Ascoltare le emozioni

Progetto a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE 

E’ importante offrire un’attenzione speciale alle emozioni quando comunichiamo.
Le emozioni fanno parte del nostro mondo interiore e ne sono l’elemento centrale. Un’emozione è una dinamica energetica che corre su e giù nel corpo penetrando ogni esperienza, e determinando il nostro modo di pensare.

Non esiste un’emozione giusta o sbagliata. Persino quando l’emozione sembra esagerata, si tratta solitamente di giudizi provenienti dall’esterno.
Dall’interno la persona sente l’emozione e deve viverla anche se soltanto per un momento.[1] 

Spesso tendiamo a interiorizzare le nostre emozioni per paura del giudizio esteriore che si insinua sotto la nostra pelle e ci fa vergognare di ciò che stiamo provando.
Le emozioni rimangono così imbrigliate e contratte (evitiamo di riconoscerle, accettarle, nominarle e descriverle nella nostra comunicazione con l’altro).

Una semplice domanda come: “Puoi descrivere come ti senti?” fa sentire l’altro accompagnato da chi ascolta, aprendo la porta all’elaborazione dell’emozione stessa.

Ascoltare le emozioni

In che modo emozioni e comunicazione sono correlate?

Articolo estratto dal testo “Ascolto attivo ed empatia – I segreti di una comunicazione efficace” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Quando comunichiamo, oltre ai dati verbali (oggetti, soggetti, verbi, aggettivi e altri elementi del discorso) possiamo sempre notare un sottofondo emotivo (la parte esterna della ruota di Plutchik sotto presentata). A volte questo sottofondo si fa più intenso, e quasi arriviamo a “sentire” o “percepire” più lo sfondo emotivo delle stesse parole (area delle emozioni intermedie). Quando si entra nelle emozioni estreme, quelle intense, rappresentate al centro, le parole diventano quasi inutili, perché veniamo inondati dall’emozione che ci arriva dall’altro, e questa finisce per sopraffare qualsiasi contenuto.

Il “solido di Plutchik” o “Ruota delle Emozioni di Plutchik”[2] rappresenta una delle migliori visualizzazioni su come funzionano le emozioni. Dobbiamo tenere a mente che anche noi siamo soggetti comunicatori, per cui quanto sopra evidenziato, vale anche per quando siamo noi a parlare.

Figura 1 – Ruota degli stati emotivi (Plutchik)[3]

Ascoltare le emozioni
(grafica adattata dal modello originale, con riferimento in bibliografia, Plutchik 1980)

Inevitabilmente, in uno scambio comunicativo, abbiamo sempre un sottostante scambio di emozioni.

Alcune persone sono bravissime e rapidissime nel cogliere le proprie emozioni interne, dirigerle, dominarle, farne l’uso che vogliono. Ad esempio, parlare in pubblico davanti a migliaia di persone senza provare il minimo di ansia.

Altre persone invece sono vittime delle emozioni, possono diventare vittime di un amore cieco e sordo ad ogni diniego, e perseverare nell’amare una persona che non le ama, o non ha nemmeno mai dato segni di amore. Possono provare paura persino del pensiero di parlare in pubblico, e temerlo come il peggiore dei veleni.

Ogni situazione comunicativa (COMSIT) può avere specifici significati e sottofondi emotivi. Le COMSIT sono specifici frames o momenti comunicativi che possono essere distinti gli uni dagli altri, come il dialogo tra amici, o il litigio, o il dare spiegazioni stradali, e mille altre possibilità date dalla vita di relazione. In ciascuna COMSIT, si presentano gradi diversi di incomunicabilità e diversi tipi di emozioni.[4]

Ma allora cosa fare. La strada, l’unica vera strada, è “allenarsi alle emozioni”. E detta così sembra come “allenarsi a vivere”, qualcosa di intangibile. Ed è proprio quell’allenare l’intangibile che fa dell’”allenamento alle emozioni” un esercizio di grande intelligenza emotiva. E una raffinata palestra di Coaching Esperienziale, per chi progetta esercizi di formazione attiva sulle emozioni.

Si tratta di fronteggiare le emozioni in un “laboratorio emotivo” dove queste possano essere sperimentate e poi “sbobinate” con il supporto di un formatore, coach, Counselor o psicologo, in funzione del tipo di intervento.

Quando si lavora su gruppi aziendali e non su situazioni di patologia clinica, certamente la figura del formatore e del Counselor possono essere il riferimento. Questi “laboratori sulle emozioni” devono essere formulati ingegneristicamente, possono utilizzare video, immagini, lettere, dialoghi a tema, ed ogni tipo di esercizio che coinvolga le emozioni.

Come ci dice Howell[5] parlando delle nostre “incompetenze emotive inconsapevoli”, all’inizio troveremo il tutto un pò stupido o saremo “imbranati”, ma poi “scaleremo” questa vetta, passo dopo passo, sino a giungere ad una forte competenza emotiva. 

E del resto, questa è necessaria tanto più è elevata la posizione di carriera. Si pensi alle necessità di equilibrio emotivo di un Giudice, o di un Chirurgo, o di un operatore delle Forze dell’Ordine, o in situazioni specifiche come tirare un rigore, o in sport difficili ed estremi dove le emozioni sono tutto, o quasi tutto.

Le emozioni sono spesso miste, un incrocio tra diversi stati emotivi, come vediamo in questa figura, dove vengono mostrati i collegamenti primari, secondari e terziari tra le diadi di emozioni nel modello di Plutchik.

Figura 2 – Grafico che mostra le diadi primarie, secondarie e terziarie sulla ruota delle emozioni di Plutchik[6]

Ascoltare le emozioni
[6] Fonte: Wikimedia Commons https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Plutchik_Dyads.svg

I collegamenti tra stati emotivi producono emozioni variabili a cui partecipano più stati emotivi (Mixed Emotions), che sono in realtà la nostra verità emotiva di tutti i giorni.


[1] Jerome Liss (2004), L’ascolto profondo, edizioni la meridiana – partenze

[2] Plutchik , Robert (1980), Emotion: Theory, research, and experience: Vol. 1. Theories of emotion, 1, New York: Academic

Plutchik Robert (2002), Emotions and Life: Perspectives from Psychology, Biology, and Evolution, Washington, DC: American Psychological Association

Plutchik Robert; R. Conte., Hope (1997), Circumplex Models of Personality and Emotions, Washington, DC: American Psychological Association

[3] Fonte: https://en.wikipedia.org/wiki/Emotion#/media/File:Plutchik-wheel.svg By Machine Elf 1735 – Own work, Public Domain, ttps://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=13285286

[4] Trevisani, Daniele (1992). A Semiotic Models Approach to the Analysis of International/Intercultural Communication; published in “Proceedings of the International and Intercultural Communication Conference”, University of Miami, FL., USA, 19 – 21 May 1992

[5] Howell, William S. (1982). The empathic communicator. University of Minnesota: Wadsworth Publishing Company

[6] Fonte: Wikimedia Commons https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Plutchik_Dyads.svg

Per approfondimenti vedi:

Cristina Turconi
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Ascolto, empatia, emozioni, leadership conversazionale

Articolo estratto dal testo “Ascolto attivo ed empatia – I segreti di una comunicazione efficace” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Quando si parla di ascolto efficace, si intendono essenzialmente due cose:
1) l’ascolto è stato utile a raccogliere informazioni e comprendere meglio lo stato delle cose, dei fatti, e delle persone;
2) l’ascolto è stato un momento di relazione piacevole, accogliente, in cui si è riusciti a fare da contenitore emotivo alla persona.

Quando queste due situazioni accadono, siamo di fronte ad un ascolto efficace. Direi abbastanza raro. Nella vita la materia più rara e preziosa non è l’oro, è qualcuno che ti capisca. 

Alcune domande possono esserci utili:

  • Hai mai avuto la sensazione che una persona non ti stia ascoltando? 
  • Che voglia non ascoltarti, o che non ci riesca proprio?
  • Oppure hai mai percepito che mentre parlate, l’altra persona stia dicendo le cose a metà, non dica tutto, trattenga qualcosa? Per volontà, a volte, o per incapacità, o per paura, chissà?
  • Hai mai avuto la vaga impressione che la persona con cui parli stia cercando di proiettare di sè un’immagine magari poco veritiera, praticando qualche forma di “Impressions Management[1] (letteralmente “Gestione dell’Impressione”, creare di sè un’immagine artificiosa)?
  • Ti è mai capitata l’intenzione di parlare con qualcuno per approfondire un certo tema o situazione, mentre invece la persona continua a sfuggire, scappare, evitare?
  • Hai mai sentito la presenza di un “nucleo” dietro al parlare di una persona, del contenuto – idee, opinioni, progetti – che si osserva solo in trasparenza, ma non emerge, per quanti sforzi la persona faccia per spiegarsi?
Ascolto, empatia, emozioni, leadership conversazionale

Se ti sei trovato anche solo in una di queste situazioni, hai praticato un “ascolto oltre le parole”, una “percezione aumentata” e ti sei avvicinato o avvicinata ai temi dell’ascolto attivo e dell’empatia. 

Tra l’altro, se c’erano interessi in gioco, hai toccato con mano quanto possa essere importante la Leadership Conversazionale e la capacità di dirigere gli andamenti di una conversazione. 

Hai anche visto, nella tua vita, quanto sia raro l’ascolto attivo, e che essere ascoltati è abbastanza raro, rispetto alla vita normale dove tutto corre e nessuno ha mai il tempo per nulla.

Si può essere stanchi di tutto, ma non di capire.

– Virgilio –

L’ascolto è percezione, e percepire per noi è normale, fisiologico.

Lo hai fatto centinaia e migliaia di volte, anche solo osservando le persone nel come sono vestite o come camminano. Inevitabilmente. Lo hai fatto, che volessi o meno. Il problema è che la percezione è diventata superficiale, molto superficiale, e l’ascolto altrettanto. E questo è un peccato, perché una percezione acuta, è una via privilegiata verso la verità.

La leadership conversazionale è la capacità di ridare forza all’ascolto, dirigere la conversazione sui temi che ci interessano, o sui formati che vogliamo strategicamente attivare (e l’ascolto, è uno di questi).

Perché serve leadership per poter ascoltare? Perché la leadership è un atto volontario, e in questo volume trattiamo proprio l’ascolto come atto volontario, deciso da chi ascolta, non come un atto casuale che può capitare a chiunque senza prestarvi attenzione.

Gli esseri umani sono dotati di capacità di ascolto, naturali, utilizzano l’udito per capire suoni e parole, perché questo è vitale per la loro sopravvivenza.
Se non sapessimo ascoltare, né i suoni, né le intenzioni (es, aggressive, ostili, o amichevoli), ci saremmo già estinti.

Si dice spesso che occorre il coraggio di alzarsi in piedi e parlare, dire la propria. Beh, molto spesso serve anche il coraggio di portare la mente li, dove siamo ora, per ascoltare e guardare dentro all’anima e alla mente di una persona. 

Esiste coraggio anche nell’ascoltare.

Il coraggio è quello che ci vuole per alzarsi e parlare; il coraggio è anche quello che ci vuole per sedersi ed ascoltare.

– Sir Winston Churchill –

[1] Schlenker, Barry R. (1980). Impression Management: The Self-Concept, Social Identity, and Interpersonal Relations. Monterey, California: Brooks/Cole.

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Lo stato di flusso (flow) e le esperienze di flusso (flow experience)

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Lo stato di flusso (flow) è caratterizzato dal procedere di una azione o serie di azioni che “scorre liscia”, in cui tutto avviene perfettamente (non necessariamente senza ostacoli, ma spesso con ostacoli anche forti che vengono superati), in cui vi è la netta sensazione di controllo sugli eventi ed un senso di euforia e potenza accompagnato da una forte felicità interiore e benessere. 

La condizione che ne deriva è simile all’esperienza di qualcosa che scorre bene, un fluire (flow experience) che si deposita in memoria e al quale si può imparare ad attingere per migliorare se stessi, il proprio benessere e le prestazioni/esperienze future.

Lo stato di flusso non è una condizione puramente atletica o prestazionale, ma essenzialmente esistenziale.

Può entrare in ogni condizione di vita, negli elementi e momenti più vari, quali l’esperienza di leggere un libro o di vedere un tramonto o di conversare attorno ad un tavolo, sciare, giocare a calcio, combattere, meditare, o nell’insegnamento, o nel sesso. Ogni stato esistenziale può essere vissuto in condizione di flusso.

Lo stato di flow può essere sperimentato dagli atleti durante alcuni allenamenti (non in ogni momento, e non da tutti gli atleti). Può emergere anche nella vita di relazione, in un comunicatore durante un discorso (o docente durante una lezione), nel momento in cui senta che il pensiero fluisce con energia, l’espressività si sblocca, si apre un magnetismo speciale sulla platea e il pubblico lo segue intensamente. 

Ancora, può sperimentare lo stato di flusso una coppia, durante atti amorosi o momenti particolarmente romantici, o in atti sessuali vissuti come scambi di emozioni e non come prestazioni ginniche. Ancora, può sperimentare questo stato un terapeuta che riesca a stabilire una netta empatia con il cliente e a far emergere qualcosa di buono (scoperte, insights), durante la seduta.

In campo sportivo, osserviamo un brano è utile per analizzare come lo stato di flusso sia aiutato da rituali preparatori, e capire quanta “presenza mentale” sia raggiunta dall’atleta in questo stato. Si evidenzia inoltre la grande capacità di “contatto con se stessi”, di auto-percezione:

I Quadricipiti secondo Rühl. Esercizio n. 1: Squat.

Quando sento di essere riscaldato a fondo e sono ansioso di cominciare, vado dritto alla rastrelliera per gli squat, senza pensare ad altro che alla percezione di decine di chili sulla schiena e a contrarre i quadricipiti scendendo fino al pavimento, gonfiandoli fino a farli raddoppiare di volume. 

Mi assicuro sempre di controllare bene il movimento, di tenere la schiena dritta e gli addominali tesi. Non mi sbilancio mai in avanti né utilizzo la zona lombare come leva. Salendo e scendendo, spingo il carico sfruttando il perfetto asse di potenza che attraversa il centro del torace, il centro del bacino, il centro dei quadricipiti e il centro dei talloni. Nel primo set cerco di ottenere un forte bruciore muscolare, per assicurarmi di aver stimolato la zona giusta, eseguendo anche 30 ripetizioni se necessario.

Dopo aver allungato e strofinato i muscoli per eliminare in parte l’acido lattico, aggiungo un’altra piastra per lato e ricomincio daccapo, sempre in con una tecnica di esecuzione perfetta, per inondare i quadricipiti di sangue. Nel frattempo, Marc Arnold, mio amico di lunga data e training partner, continua ad urlarmi di rimanere dritto, di tenere i muscoli contratti, di pompare, di fare un’altra ripetizione. Se c’è qualcuno che riesce a darmi la spinta giusta, quello è Marc.

Ora il tempo e i numeri non esistono più. Continuo semplicemente ad aggiungere pesi e a contrarre i quadricipiti, scendendo molto, in modo da sentire la forza sempre più esplosiva nei muscoli interessati. Tra un set e l’altro, me la prendo comoda: non passo al set seguente se prima non riesco a percepire di nuovo i quadricipiti e a sentire che c’è ancora spazio per un nuovo afflusso di sangue. Seguo questo schema per almeno dieci set, spesso dodici, fino a raggiungere il cedimento dopo tre ripetizioni nell’ultimo set. A me piace allenarmi così[1].

“Ora il tempo e i numeri non esistono più”, sostiene il campione mondiale Rühl, e da quel momento inizia lo stato di flusso. 

Questa esperienza di perdita completa del senso del tempo e dello spazio, l’immersione totale nell’esperienza, assume tratti comuni e trasversali sia nelle attività sportive ad alto tasso di “passione e immersività” così come può prodursi in attività lavorative, o in attività creative (dipingere, suonare), sociali (stare assieme, conversare), sentimentali (sognare assieme). 

Può riguardare sia attività fisiche in rapido movimento che attività statiche quali l’ingresso in una meditazione profonda e ben riuscita, o attività di modesta entità fisica ma alta passionalità, quali una partita di carte.

Si può sperimentare lo stato di flusso durante la scrittura di un libro o di una lettera, o la stesura di un disegno, quando parole, segni ed idee sembrano uscire da sole senza sforzo. Al contrario, il blocco del flow viene vissuto come la “pagina bianca” (il vuoto da cui non si sa come muoversi) o una “pagina nera”, densa di ansia, di emozioni negative, in cui ogni gesto costa fatiche immense, e persino l’inizio sembra opera ciclopica.

Il flow può essere vissuto anche durante un momento di abbandono completo ad un massaggio, in cui il tempo sembra fermarsi. I pensieri estranei e le ruminazioni mentali che interferiscono con la concentrazione sull’atto, impediscono al flow di manifestarsi. Imparare a bloccarli per vivere a pieno le esperienze è difficile ma può essere appreso. E tutto questo è complicato dal fatto che non si tratta di un apprendimento che si ottiene una volta per tutte. Esso può sparire in determinate condizioni e rilasciare spazio al pensiero invasivo e alla ruminazione mentale che interferisce. 

Apprendere a generarlo anche in condizioni difficili è una vera conquista e un percorso umano sacro per il quale le culture occidentali sono decisamente impreparate. È quindi anche una sfida didattica e pedagogica per un’umanità migliore.

Lo stato di flusso è un “momento magico” che rappresenta più l’ecce­zio­ne che la norma. Vi sono persone che non hanno mai sperimentato lo stato di flusso in tutta una vita, altre che non lo vivono da almeno dieci anni, immersi fino al collo in problemi, in disagi esterni e auto-creati, o da uno stile di vita o approccio culturale/cognitivo sbagliato.

Trovare lo stato di flusso spesso, idealmente all’interno di ogni giornata e prestazione fisica o comunicativa, è l’obiettivo di una pratica energetica e professionale seria che non abbia l’unico scopo di “arrivare a sera in qualche modo”.

[1] Ruhl, M. (2002), Quadricipiti bestiali, Flex, giugno, n. 44, p. 78.

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Il monotasking, il “ritiro spirituale” o “ritiro di concentrazione” per la ricerca delle performance – rompere con gli schemi e cambiare registro

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

A volte per ottenere il meglio da se stessi è necessario staccare.
Il professionista Martinez così racconta la sua preparazione:

A luglio 2005, l’atleta trentenne ha lasciato l’isola frenetica e soffocata dal traffico di Manhattan per trasferirsi temporaneamente nel distretto si South Street di Philadelphia. Nella sua nuova città, si è buttato anima e corpo nella preparazione per l’Olympia, camminando per le strade di Philadelphia come un novello Rocky intento a prepararsi per il match decisivo della sua carriera agonistica. “Le mie giornate – spiega – erano dedicate soltanto all’allenamento e alla preparazione. Niente attività extracurricolari”[1].

Rompere con l’ambiente circostante di sempre, cambiando il frame spazio-temporale abitudinario, è una tecnica usata nello sport e nell’impresa, quando si vuole ottenere massima dedizione e concentrazione. La tecnica del cambiare città temporaneamente o del cambiare stile di vita, o del cambiare palestra, o luogo di lavoro, o del “ritiro”, è una pratica vincente per molti professionisti sportivi e team, ma anche di artisti e pensatori che cercano di ottenere uno stacco totale dallo stile di vita o da aspetti particolari dell’am­bien­te precedente (fisico e sociale), per trovare nuova linfa e concentrazione. 

Il monotasking, il “ritiro spirituale” o “ritiro di concentrazione” per la ricerca delle performance – rompere con gli schemi e cambiare registro

Ciò che rimane nel non detto, è da cosa esattamente si stia sfuggendo. Spesso si tratta di una coltre di nebbia mentale, di uno smog psicologico non ben definito, di abitudini o climi psicologici che è persino difficile identificare. Quello che conta è che la tecnica del ritiro e/o del cambiamento di ambiente funzioni, e che possa essere utilizzata per ottenere nuova linfa vitale e nuova concentrazione rompendo con gli schemi precedenti.

La concentrazione, lo stacco dagli schemi abitudinari della vita quotidiana, la separazione mentale delle attività, sono forti strumenti per la ricarica delle energie psicologiche. Nel caso precedente abbiamo visto l’esempio di uno stacco estremo, cambiare città, ma in molti altri casi lo stacco può essere ottenuto anche durante la giornata. 

Vediamo questa testimonianza in ambito sportivo, su come nelle arti marziali (quando condotte da maestri preparati, non da dilettanti) si vada alla ricerca di quella condizione interiore che permette al partecipante di “cambiare registro” ed entrare in una dimensione più profonda:

Spesso la meditazione ha luogo alla fine e all’inizio delle lezioni. Tuttavia il fatto stesso di arrivare al Dojo, di liberarsi degli indumenti quotidiani per indossare il nostro Gi, Dobok o quello che è, metterci la nostra cintura, è in se un atto di preparazione per adattare la nostra mente all’altro spazio-tempo che compone la nostra pratica nel Do-jo (il posto del risveglio).

La meditazione ed i saluti iniziali sono un passo in più nel già citato processo. Persino nella loro pratica esclusivamente formale tali cerimonie facilitano il transito dalla stressante quotidianità, fino ad un atteggiamento diverso, dove i valori, i tempi e persino la misura del nostro sforzo sono molto differenti. Qui il denaro non comanda, comanda il Maestro; il nostro tempo non ci appartiene, è gestito dal Maestro e dalla dinamica del gruppo; il corpo, spesso trascurato nel nostro quotidiano, acquisisce ora un protagonismo distinto, diventa presente e richiama la mente e le emozioni a condividere lo sforzo. Uno sforzo che non si realizza per ottenere denaro, oggetti o sesso, uno sforzo che ci porterà un unico regalo, l’autosuperamento[2].

Se esiste una capacità dimenticata oggi in azienda è la presenza mentale, la concentrazione strategica.

Principio 10 – Energie mentali, presenza mentale e mono-tasking

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • le risorse attentive non sono pienamente presenti e concentrate;
  • l’individuo utilizza le proprie energie attentive (cognitive) ed emotive su più fronti contemporanei (multitasking);
  • l’individuo sottostima il grado di difficoltà insito nel compiere bene un’azione o affrontare un problema;
  • l’individuo non riesce ad isolare le attività prioritarie, o a rinunciare alla dedizione verso tempi estranei al goal, durante il tentativo di perseguire il goal stesso;
  • viene utilizzato uno stile di pensiero errato rispetto al compito.

Le energie mentali aumentano quando:

  • vengono allenate le capacità di concentrazione e presenza mentale;
  • vengono praticate attività atte a favorire la lucidità mentale (rilassamento, meditazione, tecniche di training mentale condotte da professionisti);
  • l’individuo concentra le attenzioni ed energie su un problema o progetto, evitando la dispersione (rimozione del multitasking);
  • l’individuo apprende a svolgere stime corrette rispetto al dispendio di energie mentali di attenzione e concentrazione necessarie, senza sopravvalutarle (ingigantimento della sfida) o sottovalutarle (sottostima);
  • l’individuo apprende a compiere azioni sfidanti con maggiore efficienza mentale, utilizzando stili di pensiero (stili cognitivi) postivi e risolutivi.

[1] Berg, M. (2006), La svolta di Victor, Flex, n. 4, pp. 70-79. Rif., p. 75.

[2] Tucci, A. (2005), Concentrazione e meditazione nelle arti marziali, Budo International, settembre, p. 62.

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Locus of Control (LOC interno vs. esterno) e LOC amplificato

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Il Locus of Control è una variabile psicologica che tratta il rapporto di un individuo con il destino e le forze esterne. 

Quando prevale un Locus of Control interno l’individuo tende a percepire un forte controllo personale sul proprio destino (“il mio destino è qualcosa su cui posso influire e dipende soprattutto dalle mie scelte”).

Quando prevale un Locus of Control esterno, il soggetto tende invece a pensare che il proprio destino dipenda soprattutto dalla fortuna, dalla sorte, e dagli altri (“il mio destino è qualcosa che non posso controllare, dipende tutto dalla fortuna, o da quello che Dio vuol fare di me”).

Si tratta di due polarità estreme, all’interno delle quali si trovano un’am­pia serie di sfumature e gradi intermedi. Possiamo in qualche misura identificare nel LOC interno un forte senso di autodeterminazione e autoefficacia, e nel LOC esterno un senso di fatalismo, che nei casi estremi sfocia nella rassegnazione, abbandono, vittimismo. 
Una persona che assorba completamente l’uno o l’altro dei poli, e si chiuda in esso, rischia di sfociare nella patologia. Il nostro locus of control, che sia interno o esterno, determina la quota di fatti ed eventi che noi pensiamo dipendano dalla nostra personalità e dalle nostre scelte ed azioni. 

Locus of Control (LOC interno vs. esterno) e LOC amplificato

Dalle ricerche emerge che i soggetti con un LOC interno sono generalmente più felici, in salute, e hanno più successo, ma oltretutto sono più produttive professionalmente. Esclusi i casi di LOC fanaticamente interno, in cui ogni avvenimento del mondo venga visto come responsabilità della persona.

Il passaggio dallo stadio bambino-adolescente allo stadio adulto produce in genere una crescita del LOC interno. Mentre si cresce, si sviluppa maggiore controllo sugli eventi, a meno che non si sia cresciuti in famiglie e ambienti oppressivi, o in culture di natura fatalista. In questo caso, si sviluppa una la fobia di essere puniti qualsiasi cosa si faccia (nella famiglia oppressiva) o la paura di iniziative individuali. 

L’iniziativa individuale viene punita nelle culture oppressive, nei comunismi fondamentalisti, nelle religioni punitive, là dove pensare con la propria testa diventa offesa e peste psicologica. Questo scatena un virus di oppressione mentale che si trasforma quindi in paura di fare impresa, di avviare iniziative autonome, di compiere avventure professionali o aziendali, socialmente derise o represse dall’ambiente circostante. 

Agire nonostante questi vincoli negativi è eroico. 

Per sviluppare un LOC interno gli individui devono riguadagnare il senso di controllo sulle proprie vita attraverso piccoli passi, ed emanciparsi dall’esterno. Per un adulto, si potrà partire dalla dimostrazione che è possibile ottenere un controllo su alcuni impulsi, o influenzare alcune interazioni interpersonali. 

I coach, i genitori e i leader delle imprese hanno tra le proprie aree di intervento quella di aiutare gli individui a credere in se stessi e sviluppare il proprio potere personale positivo. Anche quando questo significa andare contro la propria cultura.

Esistono comunque rischi associati ad un LOC eccessivamente interno: farsi carico di ogni problema esistente, anche dei problemi non propri, sentirsi in colpa di qualsiasi cosa non vada. Ed inoltre: assumersi le responsabilità altrui anche quando non è dovuto, non riuscire a staccare dai propri impegni, non accettare le perdite, non riuscire a staccare dai propri obiettivi per rilassarsi, auto-sfruttarsi e schiavizzarsi, non concedersi tregua, cercare il perfezionismo assoluto anche quando non ha senso farlo.

I rischi opposti del LOC eccessivamente esterno sono: scarsa propensione all’impresa, pressappochismo, poca voglia di fare, nessuna iniziativa, abbandono precoce alle prime difficoltà, ricerca di soluzioni magiche o miracolistiche, scarso ricorso al pensiero logico o scientifico, scaricare le responsabilità sugli altri e non riconoscere le proprie.

Principio 8 – Locus of Control

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • l’individuo è sbilanciato su un LOC esterno, assegna a forze esterne l’intera responsabilità degli eventi che lo riguardano, senza percepire quali siano i confini della propria area di azione possibile e di autodeterminazione;
  • l’individuo è sbilanciato sul LOC interno oltre la soglia di ragionevolezza, e non accetta margini di errore, assumendosi responsabilità individuale anche su eventi verso i quali non ha reale potere di intervento (rischio di autoflagellazione ingiustificata).

Le energie mentali aumentano quando:

  • l’individuo prende coscienza dei confini della propria possibilità di azione e li differenzia correttamente rispetto a quelli cui non ha accesso (fortuna, scenari, caso);
  • la persona evita di assumere un atteggiamento di responsabilizzazione inutile verso variabili che non può controllare, e si attiva per quelle che può invece gestire;
  • aumenta l’emancipazione personale da modelli genitoriali e culturali appresi e si decide in autonomia quale atteggiamento verso il destino assumere e cosa deve rientrare nelle proprie sfere di autonoma decisionalità e “tentabilità”.

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Capacità di gestione dell’ansia

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

L’ansia, uno dei mali più drammatici della società contemporanea, è stret­tamente correlata allo stress. 

L’ansia è – nella nostra visione – il prodotto di un incremento di attivazione mentale (arousal) mixato ad emozioni negative (paura, angoscia, timore, apprensione). La sola attivazione mentale, di per se positiva, acquisisce nell’ansia sfumature negative e innesca un dialogo interiore tutto centrato sugli eventi negativi, producendo un “sequestro emotivo” della persona.

L’ansia può essere uno stato permanente o prodursi in relazione ad alcuni eventi scatenanti o trigger (eventi che l’individuo vede come problematici, es, parlare in pubblico, stare in situazioni pubbliche, o prendere un aereo, una galleria, o in ambiti sociali e nella vita di relazione).

Alcuni autori erroneamente espongono il concetto di “ansia positiva”, intesa come fonte di energie. In realtà è corretto trattare come fenomeno ipoteticamente positivo unicamente l’arousal (aumento dell’attivazione mentale), mentre l’ansia – espressa come un correlato tra attivazione ed emozioni negative – porta con sé numerosi rischi dal punto di vista psicoenergetico.

Capacità di gestione dell’ansia

Si distingue nella letteratura tra:

  • ansia di stato (collegata ed eventi specifici, es., prendere l’ascensore), e
  • ansia di tratto (componente ansiosa più permanente, insita nella personalità dell’individuo, con componenti che possono essere sia di derivazione genetica che apprese durante la vita).

Il training psicoenergetico adeguato consiste in diverse linee di attacco:

  • eliminare l’arousal connesso agli eventi scatenanti o trigger, tramite tecniche di rilassamento, refraiming cognitivo o ristrutturazione cognitiva; eliminare l’ansia situazionale nei contesti precisi in cui si presenta (es., prima di una lezione, prima di un discorso pubblico);
  • associare gli eventi scatenanti o trigger ad emozioni positive, con una ristrutturazione cognitiva profonda, es. trasformare l’ansia da lezione in gioia per l’essere protagonista di una relazione d’aiuto, gioia del dare e dell’aiutare il prossimo a capire o a crescere; questo richiede smontare la componente competitiva insita nella prestazione didattica (io contro loro) e sostituirla con la componente della relazione di aiuto (io per loro);
  • affrontare la componente ansiosa della personalità e quella appresa (ansia di tratto). Questo può richiedere di andare alla ricerca del disagio trans-generazionale (assorbimento di ansia dai genitori e altri referenti importanti nel passato della persona) e degli schemi mentali appresi che la producono e mantengono in vita. Quando sono stati appresi? Da chi? Come rimangono attivi? Quali relazioni personali e culturali la mantengono elevata? Quali abitudini dobbiamo sradicare? Quali inserire? Un lavoro profondo richiede anche la ricerca dei messaggi genitoriali o sociali assimilati che la alimentano (es.: devi riuscire a qualsiasi costo), delle credenze disfunzionali che vivono nella mente dell’individuo, e come virus mentali la danneggiano, dei prototipi cognitivi personali (relazioni tra valori, credenze, atteggiamenti) che la nutrono (es.: devi sempre essere perfetto altrimenti non vali).

Principio 4 – Ansia ed energie mentali

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • si innesca nell’individuo attivazione (arousal) associata ad emozioni negative, rispetto a compiti, situazioni, aspetti della vita o dell’esperienza;
  • l’individuo possiede una componente elevata di ansia di tratto (ansia caratteriale) assimilata durante la crescita o alimentata da prototipi di pensiero e credenze disfunzionali,  da modelli di pensiero assorbiti dai genitori o dalla società non localizzati e schermati;
  • l’individuo subisce ansia situazionale, e non pratica attività di riduzione localizzata tramite tecniche di rilassamento o altre forme di training;
  • l’individuo non affronta il fenomeno della propria ansia di derivazione trans-generazionale (trasmissione del disagio psichico) in modo sistematico;
  • l’individuo non ricerca ed affronta i propri prototipi cognitivi disfunzionali (sistemi di pensiero) produttori di ansia e gli stili di vita che la alimentano.

Le energie mentali aumentano quando:

  • l’attivazione (arousal) per azioni o eventi viene ripulita dalle componenti emotive negative;
  • l’individuo riesce a localizzare e ridurre l’ansia di stato (ansia legata a task specifici e situazioni specifiche);
  • vengono svolti con successo interventi di riduzione dell’ansia di tratto (elemento ansioso della personalità, ansia caratteriale);
  • vengono localizzati e riconfigurati i prototipi di pensiero che alimentano l’ansia e il disagio psichico, anche di fonte traumatica, transgenerazionale o culturale;
  • vengono praticate attività costanti e programmatiche di riduzione dell’ansia, con un programma specifico seguito professionalmente, volto anche alla rivisitazione dello stile di vita.

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Il Contagio emotivo all’interno dei gruppi di lavoro

Articolo a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE

Più le persone si sentono sicure e protette nel loro nucleo, più saranno in grado di esplorare i territori sconosciuti che devono affrontare.

Comprendere l’atmosfera generale che regna all’interno di un gruppo di lavoro è di vitale importanza. All’interno del gruppo le persone possono trovarsi in un momento culmine di attacco-difesa, attacco-fuga, eccitazione-apatia o depressione. Quel sentire interiore va accolto, esplorato e governato in modo da riuscire a ricreare un contesto lavorativo sicuro.

Il contagio emotivo all'interno dei gruppi di lavoro

In un gruppo le emozioni hanno la grande peculiarità di potersi amplificare.
Si tratta di un vero e proprio “contagio emotivo” un fenomeno ben documentato [1].
E’ facile che le emozioni si propaghino da persona a persona, anche quando quell’emozione non sia stata direttamente generata dalla persona stessa. Rabbia, paura, depressione sono tra le emozioni più dilaganti; ma anche la gioia, la risata, l’entusiasmo possono diventare emozioni contagiose. Questo succede quando qualcuno sperimenta un’emozione molto forte, che sia di gioia e ilarità o paura e ansia, o dubbio e rabbia; quello stato emotivo così intenso, può diffondersi agli altri in una modalità che è simile a quella di un virus infettivo.

Ti è mai successo di avere un collega che ti suscita tensione senza un motivo ben preciso? Puoi percepire l’atmosfera così tesa tanto che questa sgradevole sensazione potrebbe incidere sul tuo umore, ostacolando le tue prestazioni.

Perché succede questo? Come funziona? In virtù della presenza dei neuroni specchio nel nostro cervello. Grazie a questi neuroni, quando qualcuno si muove, agisce o si emoziona, la nostra neurologia ci prepara letteralmente a imitare quelle stesse emozioni che ci permettono poi di “farci sentire” proprio come loro. I neuroni specchio sono infatti quelle aree cerebrali che ci consentono di ricevere e sentire emozioni vissute da altri esseri viventi [2]. Tutto ciò è funzionale quando le emozioni vissute e condivise all’interno del gruppo sono quelle di cura, compassione o entusiasmo gioioso, ma può rivelarsi una sfida per l’efficacia del gruppo stesso, quando le emozioni vissute e condivise sono quelle di paura, ansia, dubbio, rabbia, risentimento, odio, etc.

Gestire le emozioni del gruppo in condizioni di: complessità (dove possono prevalere sensazioni di confusione, tensione e agitazione), imprevedibilità (che trascina con sé sentimenti di insicurezza, paura della perdita di controllo e apprensione) e turbolenza (collegata a stress, ansia generalizzata, paura, delusione e depressione), diventa un compito primario per ogni organizzazione, che deve viaggiare in parallelo alle attività da svolgere quotidianamente e ai risultati da perseguire [3].

I problemi causati da questi processi emotivi nascosti, invisibili e intangibili come pure le invidie, i pregiudizi e le ferite del passato, non possono essere risolti in modo lineare, razionale e strutturato se prima non si è lavorato per esplorare i “disturbi” dell’atmosfera emotiva della squadra [4].

Qual è l’atmosfera emotiva
che si percepisce nel tuo gruppo?

Sei in grado di descriverla?

Vivere emozionalmente la leadership significa essere pienamente consapevoli degli stati emotivi soggettivi, degli stati altrui, e degli scambi emozionali che avvengono nel gruppo [5].

Coltivare l’empatia, diventare più sensibili nei confronti degli altri, rimanere centrati nei momenti più tempestosi per riuscire a trasmettere un senso di sicurezza, è una delle prerogative indispensabili per chiunque si appresti a gestire e guidare i gruppi di lavoro in un momento storico così particolare. La formazione e la facilitazione esperta possono rivelarsi una valida risposta per portare nuova luce nelle organizzazioni e attivare dinamiche più ecologiche e rispettose dell’essere umano che partecipa alla vita di un gruppo.

[1] Darwin, C. (1872). L’espressione delle emozioni nell’uomo e negli animali. Newton Compton 2006.

[2] Cattaneo, L. e Rizzolatti, G. (2009). The Mirror Neuron System. Archives of Neurology.

[3] L. Michael Hall, Ph.D. (2013). Group and Team Coaching. Expect emotional contagion in the group. 

[4] Arnold Mindell. (2011). Essere nel fuoco. Process Work – Lavorare con il campo. AnimaMundi e Terra Nuova Edizioni.

[5] Dr. Daniele Trevisani (2016). Team leadership e comunicazione operativa. Attivazione di osmosi energetiche ed emotive, assorbimento ambientale. FrancoAngeli.

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