C’è un paradosso che incontro spesso nel mio lavoro dentro le organizzazioni.
Le persone dicono di voler cambiare. Lo dicono con convinzione, a volte con urgenza. Ma quando il percorso chiede di andare in profondità — di guardare i propri paradigmi, di mettere in discussione ciò che si crede vero — arriva la resistenza. E si torna all’intervento di superficie. Quello che aggiusta senza toccare niente di essenziale.
Non lo dico come critica. Lo dico perché lo capisco. Guardare in profondità è scomodo. Richiede di accettare che alcune delle cose che abbiamo costruito dentro — le convinzioni, i ruoli, le storie che ci raccontiamo — potrebbero non essere la realtà, ma solo una nostra versione di essa.
Eppure è esattamente lì che avviene il cambiamento vero. Non in superficie. Nei paradigmi.
È per questo che continuo a fare questo lavoro. Ed è per questo che ho trovato nei principi di Edgar Morin qualcosa di utile. Non una teoria. Una bussola.
L’improbabile
Il primo principio parte da una distinzione precisa: ciò che è probabile non è necessario.
Quello che vediamo accadere — le resistenze, le ricadute, i cambiamenti che non tengono — è il percorso più probabile quando si rimane in superficie. Non è l’unico percorso possibile.
La storia è piena di trasformazioni che sembravano improbabili fino al momento in cui sono accadute. Quasi sempre erano state precedute da un lavoro invisibile, lento, che non mostrava risultati immediati. Qualcuno aveva continuato a scavare anche quando il terreno non rispondeva.
Nel lavoro con le persone, questo principio chiede una cosa concreta: distinguere tra ciò che è probabile — la resistenza, il ritorno alle vecchie abitudini — e ciò che è possibile quando si scende davvero. E scegliere di lavorare nel secondo spazio, anche quando il primo sembra più realistico.
La possibilità
Il secondo principio è quello che sento più vicino a ciò che faccio ogni giorno.
Morin sostiene che le risorse della mente umana sono ancora in gran parte inesplorate. Non lo dice in senso motivazionale. Lo dice come osservazione: la mente non è un sistema chiuso con capacità fisse. È qualcosa di aperto, capace di riconfigurazioni profonde che nemmeno il soggetto stesso sa anticipare.
Ma — e questo è il punto che il paradosso del cerotto illumina bene — questa capacità non si libera restando in superficie. Si libera quando siamo disposti a mettere in discussione i nostri paradigmi mentali. Ciò che diamo per scontato. Ciò che crediamo vero senza averlo mai davvero verificato.
Il cambiamento autentico non è acquisire nuove competenze sopra le vecchie convinzioni. È andare a guardare le convinzioni. Chiedersi da dove vengono, cosa proteggono, cosa costano.
È un lavoro scomodo. È anche l’unico che produce qualcosa di duraturo.
Il limite dei sistemi
Questo è il principio che trovo più necessario quando lavoro dentro le organizzazioni.
Certi sistemi sembrano impermeabili. La cultura aziendale che si riproduce indipendentemente da chi la abita. La logica dell’efficienza che assorbe tutto — anche i percorsi di sviluppo più genuini — e li restituisce neutralizzati. La pressione implicita a restare come si è, perché cambiare davvero crea attrito.
Morin dice che nessun sistema è eterno. Anche ciò che appare ottimizzato e inamovibile ha i propri limiti interni, le proprie contraddizioni, i propri punti di fragilità.
Per chi lavora con le persone dentro le organizzazioni, questo principio offre qualcosa di specifico: ci autorizza a non identificare le persone con il sistema in cui sono immerse. Un individuo non è la cultura aziendale che lo circonda. Non è i ruoli che ha assunto, le abitudini che ha sviluppato, i paradigmi che ha interiorizzato e smesso di mettere in discussione.
I sistemi cambiano. E le persone, anche quando il sistema non cambia ancora, possono iniziare a vedere diversamente. È spesso da lì che tutto comincia.
Perché continuo a farlo
Tornando al paradosso con cui ho aperto.
La resistenza a guardarsi in profondità non è un ostacolo al lavoro: è il lavoro. È il punto esatto in cui si capisce se un percorso resterà in superficie o scenderà dove serve.
Sviluppare il potenziale umano dentro le organizzazioni ha senso non perché il sistema sia sempre pronto ad accoglierlo. Ha senso perché ogni volta che una persona riesce a mettere in discussione un paradigma che la teneva ferma, qualcosa cambia davvero. In lei, prima. E poi, in modo silenzioso ma reale, anche intorno a lei.
La speranza di cui parla Morin non è ottimismo. È uno spazio da tenere aperto — tra ciò che sembra già scritto e ciò che può ancora accadere. Tenere aperto quello spazio, dentro le organizzazioni, è esattamente ciò che questo lavoro fa.
Ed è per questo che vale la pena continuare.
Edgar Morin, filosofo e sociologo francese nato nel 1921, resta una delle voci più utili per orientarsi nella complessità del presente. Il suo pensiero sulla riforma del pensiero, sulla complessità e sulla speranza nell’improbabile continua a offrire strumenti preziosi a chi lavora con le persone.Fonte: Edgar Morin, Svegliamoci!, Mimesis.
Questo articolo nasce da una riflessione su speranza, cambiamento profondo e pensiero complesso nelle organizzazioni, pensata per chi lavora con le persone, HR, leadership e consulenti organizzativi.
Cristina Turconi – Mentor e Master Trainer dello Sviluppo del Potenziale Umano HPM™ Executive & Business Coach | Counselor | Formatrice e Facilitatrice Aziendale
https://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2026/04/Neon-Yellow-and-Black-Simple-Modern-Motivational-Quote-LinkedIn-Article-Cover-Image-1200-x-627-px-6.jpg6271200Cristina Turconihttp://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/03/Logopayoff-300x95.pngCristina Turconi2026-04-15 14:35:122026-04-15 12:46:44La speranza non è ottimismo. Tre principi di Morin per chi lavora con le persone
Ogni essere umano porta in sé un paesaggio inesplorato: futuri che non hanno ancora trovato il proprio nome, possibilità che chiedono solo di essere avviate.
Il punto non è prevedere dove andremo. Il punto è chi scegliamo di diventare, e come creiamo spazio perché quel futuro possa accadere.
Oggi più che mai, in aziende e professioni, la domanda è:
Come possiamo evolvere, senza consumarci?
La risposta passa da una scelta di libertà: non subire il contesto, ma diventare artefici del proprio sviluppo.
Futuri Possibili: la mente come primo campo di azione Un futuro esiste solo se entra nel campo della nostra consapevolezza. Ma resta sterile se non incontra anche il cuore.
Un futuro possibile è:
un’ipotesi costruibile
una direzione attivabile
un atto di responsabilità verso ciò che potremmo essere
una scelta che risuona nel profondo e ci fa dire: “è questo che voglio”
La mente lo riconosce. Il cuore lo desidera. E insieme cominciano a muoverlo.
Non un sogno fragile, ma un seme con energia interna. E quel seme germoglia solo se la mente lo riconosce, lo prende in carico, gli dice: tu puoi esistere.
È questo il primo gesto di leadership: scegliere il futuro da allenare.
HPM™ – Human Potential Modeling: il metodo che trasforma l’intenzione in percorso È facile parlare di potenziale. È molto meno facile trasformarlo in azioni capaci di resistere alle giornate complicate, alle pressioni, alle abitudini che ci riportano indietro.
Il Metodo HPM™ nasce dal lavoro di ricerca del dott. Daniele Trevisani sullo sviluppo del potenziale umano, approfondito sul sito di Studio Trevisani. È una metodologia progettata per fare proprio questo: portare in allenamento l’essere umano nella sua interezza.
Il lavoro si sviluppa in sei aree integrate:
Vitalità del corpo Dove nasce la forza per tenere fede agli impegni con sé stessi.
Qualità della mente La qualità del pensiero sostiene la motivazione nel lungo periodo. La gestione di ansia e pressione è ciò che trasforma lo stress in performance.
Macro-competenze La cultura personale e professionale che alimenta la comprensione del mondo: ciò che sappiamo, studiamo e ampliamo per orientare le nostre scelte e la nostra crescita.
Micro-competenze Le leve invisibili del risultato: i dettagli e i piccoli comportamenti che ottimizzano la performance, preservano energia e fanno la differenza quando il livello si alza.
Progettualità Il ponte tra ciò che vogliamo e ciò che possiamo rendere reale. La capacità di trasformare un desiderio o un sogno in un progetto praticabile, attraverso passi concreti, misurabili e sostenibili che portano la visione nella realtà.
Visione La stella polare del nostro sviluppo: la direzione evolutiva che integra valori, identità, aspirazioni e contributo al mondo, dando senso a ogni scelta che facciamo.
Ogni area è un vettore: se uno cede, l’intero sistema perde direzione. Se tutti avanzano insieme, il futuro accelera.
Dal possibile al progettato: quando il futuro prende i contorni del reale Le idee non si realizzano perché “non ce la facciamo”. Si realizzano quando diventano percorsi.
L’HPM™ porta il futuro nella pratica attraverso:
micro-obiettivi misurabili e ravvicinati
step operativi chiari e sostenibili
scenari paralleli che evitano il blocco (Futuro A, B, C)
Flessibilità + visione = antifragilità. Il futuro non è un bersaglio fisso, ma una direzione coerente.
Energie interne: ciò che rende possibile il possibile Volere non basta. Serve energia disponibile.
Le emozioni sono carburante. Le emozioni Alfa ci spingono verso il risultato. Le emozioni Beta ci fanno innamorare del percorso. Allenare le Beta significa coltivare un progresso che nutre la motivazione ogni giorno, non solo all’arrivo.
Il corpo è il motore della performance. Respirazione, movimento, attivazione: anche 10 minuti al giorno. Senza un corpo presente, la mente resta un’idea. L’energia è l’elemento più sottovalutato del successo.
Leadership del possibile Che tu sia HR, manager o professionista, il potenziale è la tua risorsa più preziosa: quando lo nutri, generi prosperità per te e per il sistema di cui fai parte.
Sviluppare persone non significa spingerle a fare di più. Significa rivelare ciò che hanno dentro, far emergere parti preziose che non hanno ancora voce.
Il potenziale umano non è una promessa. È un cantiere. E la domanda, oggi, è una sola:
Quanto del tuo futuro sta già lavorando accanto a te e quanto è ancora chiuso in un cassetto?
Lavoro con aziende e persone per sviluppare percorsi di crescita efficaci e sostenibili. Se vuoi valutare insieme come strutturare un progetto adatto alla tua realtà professionale, mi fa piacere parlarne.
Cristina Turconi Mentore e Master Trainer dello Sviluppo del Potenziale Umano HPM™ Executive & Business Coach Counselor • Formatrice e Facilitatrice Aziendale
Temi connessi: futuri possibili, scenari alternativi, visione del futuro, orientamento al futuro, futuro intenzionale, potenziale umano, mindset evolutivo, autoefficacia, resilienza, evoluzione personale, cambiamento intenzionale, progettazione strategica, progettazione della vita, progettazione consapevole, intelligenza prospettica, immaginazione strategica, leadership del futuro, energie interne, sviluppo delle competenze, trasformazione
https://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2025/12/Neon-Yellow-and-Black-Simple-Modern-Motivational-Quote-LinkedIn-Article-Cover-Image-1200-x-627-px-4.jpg6271200Cristina Turconihttp://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/03/Logopayoff-300x95.pngCristina Turconi2025-12-10 19:34:592025-12-10 19:29:47Il Lavoro più Importante? Mettere in cantiere se stessi
Le azioni di sviluppo del potenziale umano si dividono in:
sviluppo bioenergetico: si prefigge di accrescere le energie del corpo, le forze fisiche, lo stato di salute, forze su cui poggiano tutti gli altri sistemi; vengono individuate sia azioni globali (es.: migliorare lo stato di forma fisico) che azioni localizzate su specifici micro-obiettivi, es.: aumentare la resistenza aerobica, migliorare la postura, rivedere l’alimentazione. Gli interventi si dividono in azioni (1) di riparazione (terapeutiche) o (2) di potenziamento; esse riguardano (a) economie dei distretti locali del corpo e (b) azioni centrate sull’economia corporea complessiva;
sviluppo psicoenergetico: crescita delle energie psichiche, motivazione, volontà, spinta interiore ad agire e a progredire; rimozione di blocchi psicologici e stili di pensiero che impediscono di raggiungere il potenziale, individuazione delle auto-limitazioni, irrigidimenti cognitivi, credenze culturali autolimitanti o dannose per sé e per il team; lavoro di consapevolezza dei potenziali, riduzione dello stress negativo, incremento di autostima, lucidità decisionale, chiarezza delle proprie risorse interiori; il lavoro è sia sull’economia cognitiva generale (es.: ridurre l’ansia generalizzata, aumentare l’autoefficacia generale) che su economie di specifiche aree psicologiche in azione, es.: lavorare sull’ansia in un public speaking, o l’ansia pre-gara, o la visualizzazione mentale dell’evento;
sviluppo delle micro-competenze: è un lavoro specifico, inteso come innestato all’interno di una matrice di obiettivi legati al ruolo. Richiede di individuare fattori che creano differenza tra un’esecuzione (1) scarsa, (2) normale o media, (3) un’esecuzione di alto livello (il nostro obiettivo finale). Gli esempi possono essere tanti. Es.: localizzare i dettagli che differenziano una vendita da principiante vs. una vendita di alto livello (dove sono esattamente le differenze?); capire le “distintività” (azioni, dettagli, micro-atteggiamenti, micro-comportamenti) che mette in campo un combattente professionista rispetto ad un dilettante, nella preparazione, e durante un incontro. O la differenza che c’è tra un rigore tirato bene e un rigore tirato male, o tra una riformulazione corretta e una sbagliata (per un terapeuta), o per un cuoco, il tempo ottimale di cottura e uno leggermente peggiore. La ricerca di dettagli delle performance può essere applicata in ogni campo. Possiamo localizzare le micro-competenze di un direttore, di un venditore, di un atleta, di un medico, di uno psicologo, di un negoziatore, di un educatore. Il lavoro sulle micro-competenze richiede sia una fase di riconoscimento (detection aumentata, stimolo della capacità di percezione e localizzazione) che una fase di formazione (lavorare sulle variabili prima isolate); produce inoltre un forte incremento della sensibilità ai dettagli, dell’attenzione, della capacità di trovare “cose concrete su cui lavorare”;
sviluppo delle macro-competenze: le macro-competenze sono la connessione tra (1) il repertorio globale di abilità della persona e (2) il ruolo che quella persona vuole ricoprire. Le due sfere possono di fatto collimare perfettamente, o invece essere scollegate o ridotte (il che mette la persona in sicura difficoltà). Possono anche essere sovrabbondanti e anticipatorie dei futuri cambiamenti (creando agio e una condizione di maggiore elasticità e sicurezza). Prevedono l’esame del ruolo, delle aspirazioni, delle traiettorie, la rilevazione di gaps (lacune) e incoerenze professionali, analisi di bisogni di revisione o cambiamento significativo del proprio lavoro o della posizione professionale, dei ruoli giocati in campo; richiede valutazione e anticipazione dei mutamenti organizzativi cui dare risposta; sviluppo di una coerenza tra proprio profilo professionale e propri obiettivi di vita o obiettivi aziendali da raggiungere, tra le proprie aspirazioni e le opzioni reali dell’azienda e del team, ricerca di spazi nuovi di espressione;
sviluppo della vision e del piano morale: localizzazione degli ancoraggi morali forti, dare spessore morale e senso alla vita e all’azione, costruzione e revisione di un piano di lungo periodo, costruire una linea di tendenza ideale, sognare e idealizzare una traiettoria di crescita positiva; coltivare saggezza nelle scelte, cercare un ancoraggio a valori guida, revisione della mappa di credenze morali e consolidamento di una filosofia di vita positiva. Comprende la ricerca di nuovi stimoli all’autorealizzazione, connessione a valori umani positivi e forti, senso pieno del fare e dell’esistenza, ricerca di un senso profondo dei progetti, trovare motivi e direzioni per cui vale la pena impegnarsi; e persino nuove aree di obiettivi esistenziali o/o professionali che diano sapore e senso alla vita, idee e pensieri ispirativi sui quali la persona non aveva ancora riflettuto.
sviluppo di mete, traguardi, goal e progettualità necessaria: definizione di obiettivi precisi da raggiungere, misurabili, tempificabili; progettualità su risultati concretamente raggiungibili; sviluppo della capacità di gestione di tempi (time management) e progetti (project management), gestione efficace delle proprie risorse, capacità di concretizzazione, di realizzazione, abilità nel calare nella realtà un concetto o un obiettivo, trasformare una visione d’insieme in to-do-list (lista delle cose da fare); capacità di tradurre un ideale o un proprio valore in un piano di azione.
I meccanismi energetici nel modello HPM sono molteplici, ma per ora osserviamo due meccanismi in particolare:
le diffusioni energetiche: le immissioni di energia in un’area hanno implicazioni positive (fanno bene) anche alle altre aree;
i drenaggi energetici: i cali o blocchi di energia in un’area danneggiano anche le altre aree.
Le implicazioni per lo sviluppo personale sono numerose, ma soprattutto:
è possibile realizzare una strategia di immissione selettiva di energie in un’area, per poi utilizzarla come perno per lo sviluppo di altre aree. Ad esempio, creare grounding bioenergetico, il che significa lavorare principalmente sulle energie del corpo per poi poter “fare leva” su un corpo energeticamente carico, su un fisico forte, pronto ad assumersi impegni psicologicamente rilevanti, anche gravosi, goal e obiettivi sfidanti;
è possibile realizzare una strategia di immissione multipla di energie ricercando una crescita su più livelli e stadi. Ad esempio, lavorare sistematicamente e contemporaneamente su tutte le aree del modello HPM.
In generale, un lavoro su un’area è possibile solo se i livelli energetici di base dell’area toccata sono a livello sufficiente per supportare carichi superiori. Se non vi sono condizioni minime, occorre trovare strade alternative.
Ad esempio, in campo manageriale è completamente inutile realizzare un intervento dalle grandi ambizioni (job enrichment, job enlargement, role-modeling, e altri), attaccando lo strato delle macro-competenze, se le micro-competenze di supporto sono insufficienti. Se una persona non sa nemmeno gestire una riunione di un piccolo gruppo di lavoro, inutile passare a temi ancora più complessi che poggiano su competenze che ancora non ci sono.
Altrettanto inutile è riempire di competenze (skills) un manager se mancano le energie motivazionali (volontà) necessarie a mettersi in gioco.
Inutile studiare nuovi progetti creativi se l’intero team è in stato di demotivazione cronica o affaticamento. Una persona disabilitata nelle energie mentali non va da nessuna parte, non porta avanti nemmeno se stessa, e tantomeno il progetto più ambizioso che qualsiasi mente possa partorire. In generale, in mancanza di energie, il “nuovo” non viene affrontato. Semplicemente non ci sono le forze per affrontare il cambiamento.
L’area psicoenergetica assieme a quella bioenergetica sono quindi ancoraggi forti di lavoro per un coaching e una formazione seria e analitica.
Saltarli piè pari e passare subito alle competenze applicative è inutile. Così come costruire progetti che richiedono presenza di energie che non ci sono.
Cristina Turconi Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE
https://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/02/peter-ivey-hansen-ca7dfxh5zd8-unsplash-scaled.jpg16422560Cristina Turconihttp://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/03/Logopayoff-300x95.pngCristina Turconi2024-02-10 10:25:002024-04-26 14:35:56Le azioni di sviluppo del potenziale e delle performance
Articolo a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE
Più le persone si sentono sicure e protette nel loro nucleo, più saranno in grado di esplorare i territori sconosciuti che devono affrontare.
Comprendere l’atmosfera generale che regna all’interno di un gruppo di lavoro è di vitale importanza. All’interno del gruppo le persone possono trovarsi in un momento culmine di attacco-difesa, attacco-fuga, eccitazione-apatia o depressione. Quel sentire interiore va accolto, esplorato e governato in modo da riuscire a ricreare un contesto lavorativo sicuro.
In un gruppole emozioni hanno la grande peculiarità di potersi amplificare. Si tratta di un vero e proprio “contagio emotivo” un fenomeno ben documentato [1]. E’ facile che le emozioni si propaghino da persona a persona, anche quando quell’emozione non sia stata direttamente generata dalla persona stessa. Rabbia, paura, depressione sono tra le emozioni più dilaganti; ma anche la gioia, la risata, l’entusiasmo possono diventare emozioni contagiose. Questo succede quando qualcuno sperimenta un’emozione molto forte, che sia di gioia e ilarità o paura e ansia, o dubbio e rabbia; quello stato emotivo così intenso, può diffondersi agli altri in una modalità che è simile a quella di un virus infettivo.
Ti è mai successo di avere un collega che ti suscita tensione senza un motivo ben preciso? Puoi percepire l’atmosfera così tesa tanto che questa sgradevole sensazione potrebbe incidere sul tuo umore, ostacolando le tue prestazioni.
Perché succede questo? Come funziona? In virtù della presenza dei neuroni specchio nel nostro cervello. Grazie a questi neuroni, quando qualcuno si muove, agisce o si emoziona, la nostra neurologia ci prepara letteralmente a imitare quelle stesse emozioni che ci permettono poi di “farci sentire” proprio come loro. I neuroni specchio sono infatti quelle aree cerebrali che ci consentono di ricevere e sentire emozioni vissute da altri esseri viventi [2]. Tutto ciò è funzionale quando le emozioni vissute e condivise all’interno del gruppo sono quelle di cura, compassione o entusiasmo gioioso, ma può rivelarsi una sfida per l’efficacia del gruppo stesso, quando le emozioni vissute e condivise sono quelle di paura, ansia, dubbio, rabbia, risentimento, odio, etc.
Gestire le emozioni del gruppo in condizioni di: complessità (dove possono prevalere sensazioni di confusione, tensione e agitazione), imprevedibilità (che trascina con sé sentimenti di insicurezza, paura della perdita di controllo e apprensione) e turbolenza (collegata a stress, ansia generalizzata, paura, delusione e depressione), diventa un compito primario per ogni organizzazione, che deve viaggiare in parallelo alle attività da svolgere quotidianamente e ai risultati da perseguire [3].
I problemi causati da questi processi emotivi nascosti, invisibili e intangibili come pure le invidie, i pregiudizi e le ferite del passato, non possono essere risolti in modo lineare, razionale e strutturato se prima non si è lavorato per esplorare i “disturbi” dell’atmosfera emotiva della squadra [4].
Qual è l’atmosfera emotiva che si percepisce nel tuo gruppo?
Sei in grado di descriverla?
Vivere emozionalmente la leadership significa essere pienamente consapevoli degli stati emotivi soggettivi, degli stati altrui, e degli scambi emozionali che avvengono nel gruppo [5].
Coltivare l’empatia, diventare più sensibili nei confronti degli altri, rimanere centrati nei momenti più tempestosi per riuscire a trasmettere un senso di sicurezza, è una delle prerogative indispensabili per chiunque si appresti a gestire e guidare i gruppi di lavoro in un momento storico così particolare. La formazione e la facilitazione esperta possono rivelarsi una valida risposta per portare nuova luce nelle organizzazioni e attivare dinamiche più ecologiche e rispettose dell’essere umano che partecipa alla vita di un gruppo.
[1] Darwin, C. (1872). L’espressione delle emozioni nell’uomo e negli animali. Newton Compton 2006.
[2] Cattaneo, L. e Rizzolatti, G. (2009). The Mirror Neuron System. Archives of Neurology.
[3] L. Michael Hall, Ph.D. (2013). Group and Team Coaching. Expect emotional contagion in the group.
[4] Arnold Mindell. (2011). Essere nel fuoco. Process Work – Lavorare con il campo. AnimaMundi e Terra Nuova Edizioni.
[5] Dr. Daniele Trevisani (2016). Team leadership e comunicazione operativa. Attivazione di osmosi energetiche ed emotive, assorbimento ambientale. FrancoAngeli.
Articolo a cura di:
Cristina Turconi Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE
https://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/03/andre-hunter-vm2cwmeiufa-unsplash.jpg10451568Cristina Turconihttp://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/03/Logopayoff-300x95.pngCristina Turconi2024-02-02 20:29:002024-04-26 14:39:25Il Contagio emotivo all’interno dei gruppi di lavoro
Quando si facilita il lavoro di gruppo, una cosa importante è la capacità di cogliere l’umore della sala:
Cosa sta succedendo qui e ora? Le persone si stanno godendo il loro stare insieme? Stanno danzando e partecipando? E’ solo una piccola minoranza che si è alzata e danza? Che melodia ciascuno porta con se’? Quale ruolo sta giocando? C’è qualcuno che è stato lasciato fuori dalle pista? Stanno solo facendo i movimenti ma non si stanno davvero godendo la musica? Il clima si è modificato in meglio o in peggio?
Howard Gray paragona l’arte del facilitare il lavoro di gruppo all’arte di un DJ, dove il conoscere il proprio pubblico, l’’accompagnarlo musicalmente creando picchi di attenzione per momenti chiave e riproducendo tracce di qualità con soluzioni di continuità, crea il giusto mood sulla pista.
Per un Facilitatore allo stesso modo è importante comprendere le dinamiche, il pensiero, il sentimento e il comportamento delle persone che vi abitano in quel gruppo. A volte è necessario essere pronti a trovare una canzone diversa, ad adattarsi al gruppo a suonare quello che vogliono sentire e non quello che vuoi suonare tu e a volte questo significa cambiare la melodia a metà percorso.
Amo cogliere e sentire quell’energia unica e particolare di ogni gruppo, è la melodia che sento suonare ogni volta che entro in aula, o quando mi trovo a facilitare un incontro di gruppo virtuale: la bellezza del sapere che quel processo e quella danza li porterà a dare luce a qualcosa di nuovo INSIEME.
NB: La foto e il post risalgono a un intervento di facilitazione con #ebiconsalutingsrl prima dell’emergenza Covid.
Cristina Turconi Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Trainer in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE
https://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/11/gesphotoss-eaciduroyve-unsplash-scaled.jpg17072560Cristina Turconihttp://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/03/Logopayoff-300x95.pngCristina Turconi2021-11-15 00:01:542021-11-15 00:01:54Il Facilitatore è come un DJ
La nostra capacità di esprimerci in ambito professionale, di dare un senso alle nostre azioni e performance generando benessere, forza vitale, amore e passione può essere incoraggiata e supportata da una cultura di “Leading by Coaching” e di crescita personale continua.
In questo evento insieme a Dr. Daniele Trevisani, Savioli Lorenzo, Lorenzo Manfredini parleremo di come agire sul fattore umano per potenziare capacità e talento e far emergere doti straordinarie delle persone e dei gruppi di lavoro nelle organizzazioni e nelle imprese.
Ringraziamo Carlo Borghetti e il Consiglio regionale della Lombardia per la sensibilità dimostrata verso queste tematiche e l’opportunità di discuterne insieme il 2 Dicembre 2021 dalle 17.30 alle 19.00 presso la Sala Pirelli – Grattacielo Pirelli – Via Fabio Filzi 22 a Milano.
https://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/11/absolutvision-82tpeld0_e4-unsplash-scaled.jpg17062560Cristina Turconihttp://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/03/Logopayoff-300x95.pngCristina Turconi2021-11-07 18:37:072021-11-07 18:37:07Coaching e Sviluppo del Capitale Umano il 2 Dicembre 2021, a Milano
A cura di: Cristina Turconi Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Trainer in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE
Mihaly Csikszentmihalyi è il “padre” del concetto dello Stato di Flow (o Stato di Flusso). Possiamo descrivere lo stato di flusso come quel momento in cui mente e corpo, assorbiti totalmente in una data azione, entrano in una condizione di concentrazione totale. È uno stato di immersione così positivo e potente, da farci perdere la cognizione del tempo. Entriamo metaforicamente in una “bolla” in cui il mondo esterno cessa di esistere, dove possiamo fluire e portare avanti senza sforzo la nostra attività. È uno spazio in cui la nostra coscienza e conoscenza si amplia donandoci la possibilità di sentirci “pienamente vivi” e permettendoci di raggiungere traguardi inaspettati.
Csikszentmihalyi identifica lo stato di flusso proprio come quella zona in cui il rapporto tra le sfide (challenges) e le competenze (skills) si armonizzano in un equilibrio perfetto e il nostro potenziale riesce ad esprimersi in prossimità dei suoi massimi livelli. Soltanto quando riusciamo a trovare il giusto equilibrio tra difficoltà e senso di maestria possiamo aspirare ad entrare nello Stato di Flow.
Oggi sono stata testimone della bellezza della creazione umana, concepita in uno stato di flusso. Una persona a me cara, che ha riscoperto da qualche anno una passione a lungo silenziata per il canto, mi ha inviato una demo di un brano da lei interpretato, raccontandomi con trasporto le sue emozioni sperimentate nel registrarlo. Quel “sentirsi strumento” e quel “divenire un tutt’uno con la musica stessa”, sono penetrati così profondamente in ogni nota di quel brano, tanto da riuscire a trasportarmi in uno stato di connessione profonda con il suo sentire.
Questa è la “magia” dello stato di flusso, quell’istante in cui sentiamo il fuoco dell’esistenza vibrare nel nostro cuore così potentemente, tanto da permetterci di rivelare agli altri la nostra essenza più vera.
Cristina Turconi Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Trainer in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE
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https://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/10/mariana-vusiatytska-1pljfioyacw-unsplash-scaled.jpg17072560Cristina Turconihttp://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/03/Logopayoff-300x95.pngCristina Turconi2021-10-13 23:21:102021-10-13 21:34:50Lo “stato di flusso” è quell’istante in cui la tua vera essenza si rivela
Ti amo. Ti odio. Mi piaci. Ti odio. Ti amo. Penso che tu sia stupido. Penso che tu sia un perdente. Penso che tu sia meraviglioso. Voglio essere con te. Non voglio stare con te. Io penso che la confusione sia iniziata nel momento in cui ti ho incontrato e mi hai stretto la mano.
Shannon L. Adler
Partecipare all’ascolto significa sospendere la nostra ruminazione mentale e praticare la presenza mentale, portare la nostra mente “li”, nell’ascolto. Significa ascoltare e basta, spegnendo ogni altro pensiero.
L’ascolto nella nuvola mentale o ascolto “in Cloud” è invece un ascolto che si pratica mentre la mente si perde in altri pensieri e si deconcentra.
Consiste in sostanza nel lasciare che l’ascolto rimbombi nella propria testa. È normale che mentre ascoltiamo si aprano pensieri, ricordi, riflessioni. Altrettanto normale è che si creino riverberi interni su quanto ascoltiamo, e altri pensieri.
Tutti questi pensieri possono formare una “nube di pensieri” che arriva ad assorbire completamente la nostra attenzione. In questo modo la nostra attenzione da esterna diventa auto-centrata, solamente diretta verso noi stessi, e smettiamo di ascoltare, anche se l’altro “emette” parole, queste non entrano diventando puro rumore di fondo.
Questo “ascolto in Cloud” o ascolto nella nuvola, può e deve essere spezzato:
da momenti di breve riformulazione (quindi eri a Roma, giusto?),
da domande (in che zona di Roma?),
da momenti di ricapitolazione (Se ho capito bene la storia è andata così…)
da gesti non verbali del capo (es, ascoltare e quando abbiamo capito un concetto far di si con la testa, il che non significa essere daccordo ma solo avere capito,
da brevi punteggiature paraverbali (es, ah, uhm, ok) – i messaggi paralinguisticiche fungono da punteggiatura.
Fondamentale è l’assenza di rumori di fondo, di distrattori come televisione, telefoni, chat, e altri elementi di disturbo. È anche possibile dire apertamente “mi sto perdendo, hai parlato di Davide, e poi?”
Possiamo dire senza ombra di dubbio che la base di una comunicazione in stato di cloud sia il caos, il non capirsi, il disordine mentale, lo stato di entropia (degradazione di un sistema verso il caos).
Da questa base di partenza, l’ascolto attivo agisce per inserire maggiore ordine informativo, estrarre informazioni, dati, segnali, emozioni, e coordinarle per trarvi significato. Un lavoro non da poco.
Nessuna struttura, anche artificiale, si sottrae al processo di entropia. E’ il destino ultimo di ogni cosa.
Philip K. Dick
L’ascolto empatico, per sua natura, è un processo di contrasto al caos e all’entropia, alla confusione di segnali e significati.
Cristina Turconi Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE
Non vale la pena di cercare di convincere chi non sia già convinto in anticipo. Convincere non è altro che rendere esplicite convinzioni implicite.
Nicolás Gómez Dávila
Le credenze o beliefs sono qualcosa che la persona possiede, e sente propria ben più di un bene materiale[1].
Immaginiamo di chiedere ad una persona “cosa ne pensi dello yoghurt al naturale”? E di non sapere veramente niente di quella persona, non averla mai incontrata prima.
Potrebbe rispondere “buono”, ma in realtà quello che evoca il concetto “yoghurt al naturale” è qualcosa di estremamente più complesso. E noi, ci accontentiamo di quel “buono” o vogliamo andare ad esplorare? Se siamo ricercatori di mercato, potrebbe interessarci parecchio capire quali “mondi” si aprono dietro ad una parola. Ma lo stesso se siamo Coach, Counselor o ricercatori,
Nella vita quotidiana, in molti casi la risposta “buono” può bastare. So ad esempio che posso metterlo nel carrello della spesa se dobbiamo fare un viaggio assieme. Ma non so veramente perché.
In questo schema, una vera mappa mentale che visualizza cosa viene evocato nella mente di una persona quando pensa al “yoghurt al naturale”, vediamo la grande complessità che vi si trova dietro.
Quanta di questa complessità sapremo cogliere? Dipende dalla nostra abilità di ascolto. Questo esempio, sia chiaro, serve come metafora. Serve per capire che dietro alle parole si nascondono “mondi semantici”, mondi di significati. Lo yoghurt, è solo una scusa per capire come funziona il meccanismo.
Le mappe mentali che si nascondono dietro alle parole sono il nostro interesse, la nostra ricerca. Le infinità di sfumature sino a interi universi di significato che si nascondono tra le pieghe delle parole.
E ci interessa davvero coglierle? Dipende, a volte può non interessarci, a volte, soprattutto nel lavoro d’azienda, può essere ciò che fa la differenza tra il capire un cliente e vendere, e non capirlo e non vendere. La differenza tra fallimento e successo.
Nell’esempio illustrato di seguito – frutto di una ricerca danese svolta presso un campione di consumatori[2] – evidenziamo la rete semantica che si associa ad uno specifico prodotto, lo yoghurt intero, non scremato.
Questo è letteralmente “ciò che ha in testa” quella persona, la sua “rete semantica”. Ed è questo il concetto che ci interessa, oltre lo yogurt.
Una convinzione è un’idea su “come funzionano le cose” che viene accettata come se fosse vera o reale.
Le reti semantiche toccate dal “prodotto tradizionale non scremato” sono ben lontane dalla valutazione puramente alimentare. Esse infatti vanno dal “ricordo dei vecchi tempi” al senso di fiducia – dalla possibilità di avere più energia per lavorare sodo, sino al senso di felicità ed armonia interna (notiamo tuttavia una dissonanza nel legame tra contenuto di grasso e salute).
Se compariamo la mappa precedente con quella di un prodotto molto più “problematico” (yoghurt modificato geneticamente) capiamo come le mappe percettive consentano di far emergere le percezioni di prodotto e le barriere semantiche.
Il prodotto geneticamente modificato si carica di paure, sfiducia, senso di immoralità. Vengono alla luce componenti valutative “organiche”, psicologiche (dissonanza tra innaturalità biologica e armonia interna) e valutazioni sociali e culturali, sino alle responsabilità per il benessere dell’umanità: a cosa contribuisco con questo acquisto, che valori supporto?
La scelta smette di aver a che fare unicamente con il prodotto come “cibo” ma assume una connotazione densa di valenze culturali, etica e sociale (cosa faccio mentre acquisto, chi finanzio, che distanza di valori c’è tra me e loro). Il percorso valutativo agisce indipendentemente dal valore economico del bene, e si correla altamente al valore simbolico assunto dall’atto d’acquisto. La consapevolezza di quali siano le reti semantiche “attive” nel cliente, sul tema che vogliamo ascoltare, è un tema centrale dell’ascolto delle credenze. Ascoltare le credenze e convinzioni è fondamentale anche per capire cosa motiva le persone. Sia gente comune che grandi campioni formulano credenze, che si ripetono come paradigmi di verità, e nel corso del tempo diventano la loro realtà.
È la ripetizione delle affermazioni che porta a credere. E quando il credere diventa una convinzione profonda le cosa iniziano ad accadere.”
Muhammad Ali
[1] Abelson, R. (1986). Beliefs are Like Possessions. Journal for the Theory of Social Behavior 16 (3), 223-250.
Cristina Turconi Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Trainer in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE
https://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/05/catalin-pop-fnqnebdmyme-unsplash-scaled.jpg17072560Cristina Turconihttp://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/03/Logopayoff-300x95.pngCristina Turconi2021-05-28 22:11:092021-10-13 18:57:39Ascoltare le convinzioni e i sistemi di credenze (Belief System)
Gli incontri più importanti sono già combinati dalle anime prima ancora che i corpi si vedano.
Paulo Coelho
L’estrazione culturale e professionale, unita alla nostra storia personale, al nostro stato d’animo, ai nostri valori, ci rende “sistemi” unici.
Ogni singolo individuo è unico, una “sfera” di significati, di energie, di sogni, di ambizioni, di cellule tangibili e pensieri intangibili.
Ascoltare, significa avvicinarsi a quella sfera. Un ascolto in profondità significa entrare in quella sfera.
Più si attiva l’empatia, e più si entra nel “nucleo” della persona.
Ogni persona può essere assimilata metaforicamente ad un campo di energia, un campo di luce, che in qualche momento arriva in contatto con altri campi di energia, altri campi di luce, trovando o meno possibilità di scambio, di osmosi, di trasmissione di segnali, o rimanendone invece distante, impermeabile.
Alla fine le anime gemelle si incontrano poiché hanno lo stesso nascondiglio.
Robert Brault
Se do per scontato che magicamente ci capiremo, non farò un ascolto di qualità. Ascoltare significa essere pronti ad avvicinarsi a mondi che non conosciamo, e non solo far entrare parole dalle orecchie.
Ci troviamo in un mondo in cui ciascuno è all’interno di una propria “sfera” – un insieme di pensieri, segnali, parole, valori, – insieme denominato nel metodo HPM “Semiosfera”. Ognuno di noi vive in un “mondo”, in una sfera di parole, concetti, ideologie e credenze, riguardanti il mondo e se stesso. La comunicazione pone la sfida del far passare messaggi tra persone di estrazione diversa. L’ascolto deve sempre considerare la possibilità che l’altra persona abbia una cultura diversa dalla nostra, anche se fosse solo debolmente diversa, questo comporterebbe necessità di ascoltare senza partire da preconcetti. Anche la differenza tra una formazione umanistica e una tecnico-ingegneristica può creare un grado di incomunicabilità. Non capirsi è più frequente di quanto si pensi.
Ogni giorno andiamo in giro in mezzo alla ressa, corriamo di qua e di là, arriviamo quasi a toccarci ma in realtà c’è pochissimo contatto. Tutti quegli scontri mancati. Tutte quelle possibilità perse. È inquietante, a pensarci bene. Forse è meglio non pensarci affatto.
Jonathan Coe
Ogni sfondo professionale o familiare ti offre un mondo fatto di parole che usi quotidianamente, fino a che quelle parole diventano il tuo mondo. Questo mondo diventa la tua sfera quotidiana, la tua sfera di parole, la tua sfera di relazioni, la tua sfera di energie alte o basse, forti o deboli.
In qualche momento, queste sfere hanno occasione di contatto, ma i background diversi rendono la comprensione non automatica o scontata.
Quando succede questo momento di contatto, le due “sfere” possono respingersi “a pelle”, come due palline di carica magnetica uguale si respingono.
L’attrazione o repulsione succede quando elementi arcaici del cervello (archipallio) ci danno segnali di sgradimento o piacevolezza, verso un volto o degli odori che ci offrono segnali di pericolo, o con segnali che provengono anche dal body language, dalla postura, dal sorriso e espressioni facciali. Se i segnali sono negativi, allertano i nostri sistemi di allarme, non favoriscono di sicuro l’ascolto, ma se sappiamo che essi si stanno attivando, possiamo andare oltre quei segnali, ascoltare e percepire con maggiore consapevolezza quanto stia accadendo dentro di noi.
L’ascolto di una persona che ci disturba, è qualcosa che evitiamo al massimo e riduciamo al minimo indispensabile, e questo lo notiamo anche tra persone che si amano ma hanno litigato. Non viene meno il parlare, viene meno l’ascoltarsi.
Ascoltare significa quindi molto più che far entrare parole dall’udito, ma osservare il movimento, il corpo, i gesti, le espressioni facciali, gli oggetti, gli stati d’animo.
Miracolosamente (ma non si tratta di un miracolo, bensì dell’effetto di meccanismi umani ben analizzabili) può anche accadere il contrario, un’attrazione simile a quella magnetica, un contatto umano dove possiamo trovare con qualcuno un’intesa, una modalità per condividere qualcosa tra le nostre sfere di significati. E quasi sempre, in questo caso, l’ascolto diventerà un processo estremamente piacevole.
Sono pronto a incontrare il mio Creatore. Quanto a sapere se Lui è pronto alla prova di vedermi, questa è un’altra storia.
Winston Churchill
Ascoltare anche persone che non ci piacciono a pelle, è una delle sfide professionali che si devono apprendere in molte professioni, come avvocato, medico, formatore, psicologo, ma anche manager e leader.
Non è obbligatorio né possibile avere sempre le persone ideali davanti a noi. Imparare ad ascoltare anche persone che a pelle non ci aggradano è qualcosa che va imparato, anche se vogliamo limitare i tempi e spazi di questo contatto.
L’empatia, o arte e scienza del comprendere gli stati d’animo altrui, non è qualcosa di dovuto. La simpatia, o gradimento altrui, non è qualcosa di dovuto.
Ci può invece capitare il “bisogno” di interagire e ascoltare anche persone che non ci aggradano, e in questo i meccanismi di ascolto attivo avanzato diventano una risorsa professionale fondamentale, e una risorsa di vita. L’empatia, in psicologia, comprende l’immedesimazione con gli stati d’animo di un’altra persona, cioè la capacità di comprenderne i pensieri e, soprattutto, le emozioni. Si differenzia dalla simpatia per l’intenzione nel voler comprendere i sentimenti provati da un altro individuo, non attraverso una spiegazione razionale, ma tramite una condivisione affettiva.
In psicoterapia, con il termine si intende la capacità del terapeuta di pensare e sentire se stesso nella vita interiore del paziente, per comprenderlo in modo più profondo[1].
In modo diverso da quanto già esposto, possiamo distinguere diversi livelli di ascolto:
Il non-ascolto, la non volontà di ascoltare, per decisione precisa (“io quello non ho voglia di ascoltarlo”) o la non capacità per motivi di nostra stanchezza (“ero talmente stancoche non riuscivo ad ascoltare”).
Un ascolto in condizioni di apprezzamento reciproco, o ascolto simpatetico.
Un ascolto orientato a capire in profondità la persona, e soprattutto i suoi stati emotivi, o ascolto empatico.
Un ascolto apatico, passivo, o persino distorto, nei casi in cui non l’ascolto ci sia ma la persona da ascoltare ci sia sgradita a pelle o per motivi ideologici e culturali.
Chi viaggia senza incontrare l’altro, non viaggia, si sposta.
Alexandra David-Néel
La comunicazione umana è uno stato esistenziale, dove le persone si attivano per cercare di uscire dalla propria sfera di energie ed esperienze limitate e entrare in contatto con altre entità umane.
Ci sono tanti mondi quante sono le persone viventi, per cui relazionarsi e praticare ascolto richiede una notevole dose di umiltà e impegno.
Il messaggio positivo è che la scienza, e un approccio scientifico, possono aiutarci moltissimo nel capire i motivi dei fallimenti della comunicazione e gli ingredienti per incrementare le probabilità di successi comunicativi.
Siamo in un mondo dove è possibile creare progetti eccezionali, epocali, e se riusciamo a far convergere le nostre migliori energie, ogni avanzamento nel futuro dell’umanità e del pianeta sarà possibile.
Le nostre “sfere”, chi siamo, come la pensiamo, come siamo fatti, cosa e come viviamo, sono elementi vivi, plastici.
L’ascolto assomiglia molto all’”andare a vedere” cosa ci sia dentro ad una sfera altrui, e a come questa evolve.
Ascoltare può fare anche bene. Esiste un aspetto contagioso delle condizioni affettive. Se impariamo ad ascoltare con maggiore vicinanza emotiva, probabilmente diventeremo persone migliori. E ogni persona migliore contagia gli altri che lo circondano, in positivo. Lo stesso accade in negativo quando incontriamo persone dalle energie deboli e malate. Incontrare anche queste persone, è una sfida professionale.
Come evidenzia Wallon[2], “Kohler ha notato che la gioiosa eccitazione di uno scimpanzé si propagava con gli stessi gesti a tutti gli altri scimpanzé. La paura di un solo montone si trasforma in panico per l’intero gregge. Il grido di un uccello si ripercuote in un’onda crescente nella voliera”.
Noi siamo in una voliera umana, in un branco umano di miliardi di elementi ospitato sulla superficie di una piccola palla blu chiamata Terra, dispersa nello spazio.
Per questo motivo, quando facciamo un intervento atto a migliorare l’ascolto in una singola persona, sino ad un gruppo aziendale o di manager, sappiamo che stiamo portando umanità, competenza e felicità al sistema all’intera impresa e persino a chi interagisce con essa, dai fornitori ai clienti. E avere clienti felici, o famiglie felici, oggi, è un desiderio e obiettivo molto serio.
[1] Wallon, Henri. (1924). L’interrogation chez l’enfànt, in Hournal de Psychologie, XXI, 1-3, p. 176. Wallon, Henri. (1974). L’origine del carattere nel bambino, Editori Riuniti, Roma, p. 254.
Cristina Turconi Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Trainer in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE
https://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/05/juliana-kozoski-ioqioglrz3y-unsplash-scaled.jpg17072560Cristina Turconihttp://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/03/Logopayoff-300x95.pngCristina Turconi2021-05-17 23:26:592021-10-13 19:03:09Incontrarsi tra mondi e “sfere” personali
Cosa sta succedendo qui e ora? 
