“Abusive supervision is not just a problem for individuals, it’s toxic for entire organizations.” — B. J. Tepper, The Dark Side of Leadership: A Review of Theory and Research, 2007
L’abitudine che non vogliamo vedere
“È fatto così.” Una frase apparentemente innocua, quasi una giustificazione affettuosa, che nei contesti lavorativi viene spesso usata per minimizzare comportamenti che invece dovrebbero allarmarci: urla, umiliazioni, insulti, svalutazioni. Come se la rabbia fuori controllo fosse un tratto caratteriale da accettare. Come se fosse normale. Ma non è normale. Non è normale che il feedback diventi aggressione. Non è normale che si urli, si minacci, si svaluti. Non è normale che chi ha responsabilità non sappia gestire le proprie emozioni. E soprattutto non è normale che tutto questo venga lasciato correre.
I numeri che parlano chiaro
Secondo una ricerca Gallup del 2022, il 18% dei lavoratori a livello globale ha dichiarato di aver subito bullismo o molestie psicologiche sul lavoro negli ultimi 5 anni, con punte del 23% tra i giovani under 25. Questi dati non sono marginali: descrivono una realtà sistemica. Quando la tensione e la pressione diventano la scusa per comportamenti offensivi, il clima lavorativo si ammala. E non si tratta solo di benessere soggettivo: è un tema che tocca la produttività, il turnover, la motivazione, la salute psicofisica.
Essere leader non significa potersi sfogare
Essere leader significa guidare anche nel modo in cui si comunicano frustrazione, urgenza, aspettative. Saper regolare la propria rabbia non è una dote rara: è una competenza minima per chi ha a cuore le persone oltre ai risultati.
L’intelligenza emotiva è stata definita da Daniel Goleman come un elemento chiave della leadership efficace. In “Primal Leadership” (Harvard Business Review, 2001), Goleman scrive: “The fundamental task of leaders is to prime good feeling in those they lead.” Creare un clima emotivo positivo non è un gesto di gentilezza opzionale, ma una responsabilità primaria.
E chi subisce?
Molte persone che subiscono abusi verbali si sentono inadeguate. Si colpevolizzano per non aver risposto. Si vergognano per aver incassato in silenzio. Ma incassare non è debolezza: è una forma di protezione. E la vera forza è continuare a scegliere rispetto, anche quando non lo si riceve.
E chi osserva?
Anche il silenzio è una scelta.
Dire “è fatto così” è una forma di complicità involontaria. Significa legittimare, normalizzare, cronicizzare una dinamica che invece avrebbe bisogno di essere vista e trasformata.
Abbiamo bisogno di ambienti in cui il rispetto sia la regola, non l’eccezione. Abbiamo bisogno di leader emotivamente consapevoli. Abbiamo bisogno di parole nuove e consapevolezze più profonde. La cultura di un’organizzazione si vede anche da ciò che lascia accadere in silenzio.
Un nuovo vocabolario
E se cominciassimo a cambiare linguaggio? Da “è fatto così” a “così non va più bene“. Da “lui è un tipo passionale” a “serve consapevolezza relazionale”. Da “la pressione è tanta” a “anche la pressione ha bisogno di strumenti di gestione”.
Una nota importante, rivolta anche ai leader
Questo non è un articolo per colpevolizzare. So che anche chi guida, spesso, è sotto pressione. So che portare sulle spalle il peso dei risultati, delle decisioni, dei team, delle aspettative può generare frustrazione, solitudine, senso di impotenza. E allora voglio dire anche questo:
Guardare dentro quella rabbia, farsi domande, chiedere supporto, imparare a regolare le emozioni… non è debolezza. È un atto di cura. Per sé stessi, prima ancora che per gli altri. Essere leader emotivamente consapevoli non significa non provare mai rabbia, ma scegliere cosa farne, come usarla, come trasformarla. Ed è una scelta d’amore. Anche verso la propria umanità.
Una visione per il futuro
Immagino luoghi di lavoro dove il rispetto non è un gesto occasionale, ma la base. Dove si può sbagliare senza essere umiliati. Dove anche chi guida può permettersi un momento di fragilità, senza bisogno di esplodere. Immagino ambienti dove la parola “performance” non schiaccia la parola “persona”. Dove la forza si misura nella presenza, non nel volume della voce. Dove il coraggio più grande è quello di guardarsi dentro, non di farsi temere. Non è un’utopia. È una cultura che possiamo costruire, un gesto alla volta, una parola alla volta.
E se il rispetto, in fondo, fosse la forma più alta di competenza? Come cambierebbero le nostre relazioni professionali, se cominciassimo a chiederci ogni giorno: “Sto lasciando spazio alla dignità dell’altro?”
Bibliografia
Mehraein, V., Visintin, F. & Pittino, D. (2023) The dark side of leadership: A systematic review of creativity and innovation. International Journal of Management Reviews, 1–28. https://doi.org/10.1111/ijmr.12334
Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:
Benessere aziendale
Cultura aziendale
Consapevolezza
Emozioni
Empatia
Evoluzione
Intelligenza emotiva
Gestione della rabbia
Lavoro di gruppo
Leadership
Relazioni professionali
Stress
Team
https://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2025/07/Neon-Yellow-and-Black-Simple-Modern-Motivational-Quote-LinkedIn-Article-Cover-Image-1200-x-627-px-2.jpg6271200Cristina Turconihttp://cristinaturconi.it/wp-content/uploads/2021/03/Logopayoff-300x95.pngCristina Turconi2025-07-13 17:52:452025-07-13 16:26:11“È fatto così”: quando l’abuso verbale diventa cultura organizzativa (e come possiamo cambiare)
Essere consapevoli dei propri strumenti operativi (tools funzionali) e dei propri strumenti analitici e conoscitivi di base (meta-strumenti)
Se credo di poterlo fare,
acquisirò sicuramente la capacità di farlo,
anche se all’inizio non dovessi averla
Mahatma Gandhi
L’autoefficacia è un concetto che fa riferimento al “senso delle proprie possibilità”. La coscienza di ciò che è veramente nella sfera delle nostre possibilità e quello che non lo è in un certo momento, ci permette di fare letture corrette della situazione e dei compiti che ci attendono, senza cadere vittima di demoralizzazione precoce o inutile.
Bandura[1], sviluppatore del concetto sul piano scientifico, considera che l’autoefficacia percepita sia un insieme di credenze che le persone possiedono rispetto alle loro capacità di produrre livelli designati di performance specifiche (non generali), esercitare influenza sugli eventi e sulle proprie vite.
Include, inoltre, l’atteggiamento positivo verso la capacità di raccogliere sfide o porsi nuove sfide.
Nel nostro metodo, riteniamo che l’autoefficacia dipenda largamente dall’autostima ma anche dalla consapevolezza corretta, non distorta, dei repertori di esperienze e competenze possedute e di ciò che con quei repertori possiamo fare. Spesso queste possibilità sono enormi e inesplorate.
L’autoefficacia produce il fatto di non abbandonare di fronte a punti d’arresto, perseverare (resilienza), lavorando per ottimizzare i propri progetti, consapevoli della forza intrinseca che essi possono avere.
Come evidenziato in un articolo del Wall Street Journal, in un brano dal titolo illuminante: “Se all’inizio non hai successo, sei in una azienda eccellente”, i veri successi sono spesso preceduti da dinieghi o porte chiuse[2].
Tra i casi citati: il libro di J. K. Rowling rifiutato da 12 editori prima che una piccola casa editrice londinese lo pubblicasse come “Harry Potter e la Pietra Filosofale”, un successo mondiale. La Decca Records che, in uno dei primi provini dei Beatles, disse “non ci piace il loro suono”. Walt Disney fu licenziato da un editor di un giornale, dicendo che egli “mancava di immaginazione.” Michael Jordan (il più grande giocatore di basket della storia) non venne considerato da ragazzino all’altezza del team di basket della sua scuola superiore.
Senza una sana dose di autoefficacia e di resilienza, queste persone avrebbero abbandonato la propria strada.
L’autoefficacia richiede la consapevolezza dei propri strumenti operativi (tools funzionali) e dei propri strumenti analitici e conoscitivi di base (meta-strumenti). Sapere di poter imparare vale più della conoscenza in sé.
Se diminuisce la percezione di disporre di tali strumenti, prevalgono atteggiamenti di rinuncia, la continua richiesta di aiuto anche su ciò che è invece nel nostro campo di fattibilità, l’immagine di “non essere ancora pronto per…”, o il sentimento negativo “non fa per me, e non ci posso nemmeno provare, o prepararmi per…”.
L’autoefficacia richiede un certo grado di accettazione ragionata del rischio e la consapevolezza che – per molti task – non è indispensabile la perfezione prima di poter passare all’azione. Spesso è sufficiente una dose di comprensione (attuale o potenziale) della materia, un buon spirito di adattamento e una buona capacità generale di problem solving, per poter affrontare larga parte dei problemi o sfide manageriali, sportive, o personali.
La consapevolezza delle proprie meta-competenze è un punto basilare.
Non è necessario avere già fatto qualcosa per sentire di poterlo fare, ma è indispensabile avere coscienza della propria capacità di generare soluzioni, di analizzare problemi, di comprendere dinamiche, e sapere di poter apprendere. Questi meta-fattori aiutano ad accettare anche sfide e compiti sui quali non esiste ancora esperienza specifica diretta o consolidata.
L’autoefficacia non deve diventare sensazione di onnipotenza o delirio, va dovutamente bilanciata con la saggezza e senso pratico, ma questi ancoraggi al realismo non devono impedire di perseguire un sogno difficile che abbia qualche probabilità di successo. La paura di fallire o incontrare difficoltà non deve fermare aspirazioni giuste e sogni sfidanti.
Il caso di un docente cui viene chiesto di fare una lezione su temi non esattamente pertinenti alla propria formazione, ma vicini, è un esempio concreto. La flessibilità mentale è un fattore vincente.
Un docente che insegna statistica ed ha basso livello di autoefficacia non accetterà di insegnare una materia come la Qualità Totale (trovandovi molte differenze rispetto alla propria), mentre al contrario sarebbe assolutamente fattibile. Tale materia è ampiamente basata su metodi statistici. Aumentando l’autoefficacia, la stessa persona potrà lanciarsi verso l’insegnamento di Qualità Totale, ma anche altro, es.: Metodi di Ricerca, sapendo di avere sia una buona base e soprattutto le capacità di apprendimento che servono per poter acquisire ciò che manca.
In sostanza, quel docente conosce già almeno il 90% di un possibile programma, e sa che potrà apprendere il rimanente 10% con poco sforzo. Un individuo con bassa autoefficacia si concentrerà sul 10% da apprendere e sul come apprenderlo, un individuo con bassa autoefficacia lo vedrà come “quel 10% che manca, per cui non si può fare”. Una differenza notevole!
Lo stesso vale per un istruttore di karatè cui viene richiesto di insegnare difesa personale. Un istruttore con alto livello di autoefficacia capirà immediatamente che le sue skill di base sono ampiamente sufficienti ad insegnare a qualcuno come difendersi, e se percepisce una lacuna nel suo set di conoscenze si adopererà per colmarla. Un istruttore con basso livello di autoefficacia coglierà ogni possibile “scusa” per non farlo: “non è la mia materia”, “non so come si faccia”, “non sono preparato” etc.
Un’alta autoefficacia è basata sull’orientamento a cogliere, in ogni sfida, ciò che è fattibile, ciò che è realizzabile o quantomeno tentabile, e la ricerca autonoma di strumenti per colmare le eventuali carenze.
Una bassa autoefficacia vede la dominanza di un orientamento a cogliere la parte negativa della sfida, la concentrazione prevalente sulle proprie lacune e non sulle proprie possibilità, l’assenza di sforzi per dotarsi di strumenti ulteriori che permetterebbero di sentirsi all’altezza.
Allo stesso tempo, l’autoefficacia si correla alla consapevolezza di dove, quanto e come siamo in grado di potercela fare da soli. Questo punto (indipendenza e autonomia) non deve essere confuso con una chiusura verso l’esterno e verso l’aiuto. Autoefficacia anzi significa anche capire e volere l’aiuto che serve a compiere un progetto, ma con una consapevolezza di dove realmente si colloca il confine delle proprie capacità autonome e dove è importante ricercare aiuto. Coltivare coscienza di sé è fondamentale.
Le persone che sviluppano un alto livello di autoefficacia hanno credenze positive sulle loro capacità di raggiungere i goal, accettano sfide superiori, e provano con maggiore forza e impegno a raggiungere i loro obiettivi, dando il massimo delle loro capacità.
Chi ha una alta autoefficacia, pensa, agisce e affronta una sfida come se stia per avere successo. Chi ha bassa auto efficacia intraprende la sfida dandosi per perdente dall’inizio.
Diventa essenziale per ogni coach o counselor capire a quali modelli di autoefficacia sia stata esposta una persona, quali abbia assimilato, quali siano attivi, e soprattutto se vi siano dissonanze interiori o modeling negativi da fonte genitoriale o sociale, attivi sulla persona.
[1] Bandura, A. (1994), Self-efficacy, in V. S. Ramachaudran (Ed.), Encyclopedia of human behavior (vol. 4, pp. 71-81), Academic Press, New York (Reprinted in H. Friedman [Ed.], Encyclopedia of mental health, San Diego, Academic Press, 1998).
Bandura, A. (1986), Social foundations of thought and action: A social cognitive theory, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
Bandura, A. (1991a), Self-efficacy mechanism in physiological activation and health-promoting behavior, in J. Madden, IV (Ed.), Neurobiology of learning, emotion and affect (pp. 229- 270), Raven, New York.
Bandura, A. (1991b), Self-regulation of motivation through anticipatory and self-regulatory mechanisms, in R. A. Dienstbier (Ed.), Perspectives on motivation: Nebraska symposium on motivation (Vol. 38, pp. 69-164), University of Nebraska Press, Lincoln.
[2] Beck, M. (2008), If at First You Don’t Succeed, You’re in Excellent Company, The Wall Street Journal, April 29, p. D1.
Alcune domande chiave da porsi o da porre in termini di coaching:
Che desideri stai frenando per colpa di competenze che ti mancano?
In quali campi ti senti efficace e in quali meno?
Guardandoti indietro, cosa tenteresti adesso? Quali progetti, idee o ambizioni hai frenato perché non ti consideravi all’altezza?
Guardando avanti, cosa ti darebbe soddisfazione, cosa vorresti dire di aver fatto tra 10 anni?
Di cosa ti pentiresti se dovessi pensare di morire senza aver fatto qualcosa cui tieni? Cosa in particolare?
Cosa vorresti poter dire di aver fatto di buono, la prossima settimana?
Facciamo un elenco di idee o progetti anche ambiziosi che ti darebbero gratificazione, sogniamo ad occhi aperti per un pò.
Se dovessimo pensare ad una tua giornata ideale, come sarebbe?
In un anno ideale, cosa faresti?
Quanto siamo lontani adesso da (… sentirsi bene, sentirsi felici, sentirsi gratificati, aver raggiunto i tuoi scopi, etc…), e perché secondo te?
Nell’osservare i propri ragionamenti, o quelli di un cliente, ci si potrà concentrare non solo sui contenuti, ma anche sul senso generale di possibilità, di autoefficacia, di padronanza, sulle auto-percezioni, sulle credenze che trasudano, sugli archetipi di sè che emergono, sullo spirito di avventura e ricerca, o invece di rinuncia e disfattismo che permeano la persona. Su questi sarà importante lavorare seriamente, ancor più che sui contenuti.
Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:
l’individuo non è consapevole delle proprie potenzialità reali;
l’individuo non è consapevole di come le proprie meta-competenze possano trasformarsi in competenze applicative su nuovi compiti;
l’individuo coglie prevalentemente gli aspetti di difficoltà di una sfida e non quelli di fattibilità;
l’individuo non si attiva in una ricerca autonoma di strumenti per colmare i propri gaps percepiti;
l’individuo sviluppa eccessiva dipendenza sugli altri per portare a termine un compito e non sa contare sulle proprie forze interiori, o percepirle correttamente.
Le energie mentali aumentano quando:
l’individuo prende coscienza delle proprie potenzialità, sia teoriche, che per prova diretta;
l’individuo prende coscienza delle proprie meta-competenze e della possibilità di tradurle in competenze applicative in campi nuovi;
l’individuo tiene in considerazione i margini di fattibilità di una sfida e non solo quelli di difficoltà, applicandosi per aumentare le opzioni positive;
l’individuo è proattivo e si adopera attivamente in interventi che aumentano le proprie risorse o colmano gap, e in progetti di apprendimento e accrescimento;
l’individuo ha pieno accesso alla proprie forze interiori, sa individuare bene quante e quali sono le proprie energie, competenze e abilità.
Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
