C’è un paradosso che incontro spesso nel mio lavoro dentro le organizzazioni.

Le persone dicono di voler cambiare. Lo dicono con convinzione, a volte con urgenza. Ma quando il percorso chiede di andare in profondità — di guardare i propri paradigmi, di mettere in discussione ciò che si crede vero — arriva la resistenza. E si torna all’intervento di superficie. Quello che aggiusta senza toccare niente di essenziale.

Non lo dico come critica. Lo dico perché lo capisco. Guardare in profondità è scomodo. Richiede di accettare che alcune delle cose che abbiamo costruito dentro — le convinzioni, i ruoli, le storie che ci raccontiamo — potrebbero non essere la realtà, ma solo una nostra versione di essa.

Eppure è esattamente lì che avviene il cambiamento vero. Non in superficie. Nei paradigmi.

È per questo che continuo a fare questo lavoro. Ed è per questo che ho trovato nei principi di Edgar Morin qualcosa di utile. Non una teoria. Una bussola.

L’improbabile

Il primo principio parte da una distinzione precisa: ciò che è probabile non è necessario.

Quello che vediamo accadere — le resistenze, le ricadute, i cambiamenti che non tengono — è il percorso più probabile quando si rimane in superficie. Non è l’unico percorso possibile.

La storia è piena di trasformazioni che sembravano improbabili fino al momento in cui sono accadute. Quasi sempre erano state precedute da un lavoro invisibile, lento, che non mostrava risultati immediati. Qualcuno aveva continuato a scavare anche quando il terreno non rispondeva.

Nel lavoro con le persone, questo principio chiede una cosa concreta: distinguere tra ciò che è probabile — la resistenza, il ritorno alle vecchie abitudini — e ciò che è possibile quando si scende davvero. E scegliere di lavorare nel secondo spazio, anche quando il primo sembra più realistico.

La possibilità

Il secondo principio è quello che sento più vicino a ciò che faccio ogni giorno.

Morin sostiene che le risorse della mente umana sono ancora in gran parte inesplorate. Non lo dice in senso motivazionale. Lo dice come osservazione: la mente non è un sistema chiuso con capacità fisse. È qualcosa di aperto, capace di riconfigurazioni profonde che nemmeno il soggetto stesso sa anticipare.

Ma — e questo è il punto che il paradosso del cerotto illumina bene — questa capacità non si libera restando in superficie. Si libera quando siamo disposti a mettere in discussione i nostri paradigmi mentali. Ciò che diamo per scontato. Ciò che crediamo vero senza averlo mai davvero verificato.

Il cambiamento autentico non è acquisire nuove competenze sopra le vecchie convinzioni. È andare a guardare le convinzioni. Chiedersi da dove vengono, cosa proteggono, cosa costano.

È un lavoro scomodo. È anche l’unico che produce qualcosa di duraturo.

Il limite dei sistemi

Questo è il principio che trovo più necessario quando lavoro dentro le organizzazioni.

Certi sistemi sembrano impermeabili. La cultura aziendale che si riproduce indipendentemente da chi la abita. La logica dell’efficienza che assorbe tutto — anche i percorsi di sviluppo più genuini — e li restituisce neutralizzati. La pressione implicita a restare come si è, perché cambiare davvero crea attrito.

Morin dice che nessun sistema è eterno. Anche ciò che appare ottimizzato e inamovibile ha i propri limiti interni, le proprie contraddizioni, i propri punti di fragilità.

Per chi lavora con le persone dentro le organizzazioni, questo principio offre qualcosa di specifico: ci autorizza a non identificare le persone con il sistema in cui sono immerse. Un individuo non è la cultura aziendale che lo circonda. Non è i ruoli che ha assunto, le abitudini che ha sviluppato, i paradigmi che ha interiorizzato e smesso di mettere in discussione.

I sistemi cambiano. E le persone, anche quando il sistema non cambia ancora, possono iniziare a vedere diversamente. È spesso da lì che tutto comincia.

Perché continuo a farlo

Tornando al paradosso con cui ho aperto.

La resistenza a guardarsi in profondità non è un ostacolo al lavoro: è il lavoro. È il punto esatto in cui si capisce se un percorso resterà in superficie o scenderà dove serve.

Sviluppare il potenziale umano dentro le organizzazioni ha senso non perché il sistema sia sempre pronto ad accoglierlo. Ha senso perché ogni volta che una persona riesce a mettere in discussione un paradigma che la teneva ferma, qualcosa cambia davvero. In lei, prima. E poi, in modo silenzioso ma reale, anche intorno a lei.

La speranza di cui parla Morin non è ottimismo. È uno spazio da tenere aperto — tra ciò che sembra già scritto e ciò che può ancora accadere. Tenere aperto quello spazio, dentro le organizzazioni, è esattamente ciò che questo lavoro fa.

Ed è per questo che vale la pena continuare.

Edgar Morin, filosofo e sociologo francese nato nel 1921, resta una delle voci più utili per orientarsi nella complessità del presente. Il suo pensiero sulla riforma del pensiero, sulla complessità e sulla speranza nell’improbabile continua a offrire strumenti preziosi a chi lavora con le persone. Fonte: Edgar Morin, Svegliamoci!, Mimesis.

Questo articolo nasce da una riflessione su speranza, cambiamento profondo e pensiero complesso nelle organizzazioni, pensata per chi lavora con le persone, HR, leadership e consulenti organizzativi.

Cristina Turconi – Mentor e Master Trainer dello Sviluppo del Potenziale Umano HPM™
Executive & Business Coach | Counselor | Formatrice e Facilitatrice Aziendale

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